吉林延边农商银行多年来致力于企业文化建设，经过不断探索，制定实施了一系列具有操作性、实效性的办法和措施，并得到了实践验证。

    以责担家

    把规矩立于员工心中

    高管对企业的兴衰成败负有重要责任。为了企业和员工的长远发展，延边农商银行在“非常时期”采取了一些“非常手段”，也立过一些规矩。例如，在消化历年亏损、组建合作银行、接收城市信用社等阶段，恰当运用末位淘汰制、黄牌警示制、督办制等约束性措施，解决处理了许多难题。其中，末位淘汰制是指年终对全员从德、能、勤、绩等方面进行综合考评，对处于末位的人员按比例进行淘汰，打破铁饭碗，调动全员争创工作业绩的积极性；黄牌警告制是对经营情况、专业评比和高管综合水平三方面采取百分制评比后，对考评处于前列的予以重奖，对处于末位的亮“黄牌”警告，限期整改，连续两年黄牌的高管人员予以免职；督办制是指对信贷、财务管理等方面存在的具体问题，指定专人负责，限定时间，按时将督办事项结果上报的制度。在限定期限内没有完成督办任务的，除特殊原因外，将对责任人给予严肃处理。上述措施对延边农商银行走出经营低谷、强化内部管理、推进市场营销的确起到了积极作用。

    但是，在经营工作中，尤其是在资源整合、市场占领、客户营销等方面，只强调重要性和紧迫性是不够的。高管的责任在于将先进理念和方法传导（包括通过准军事化管理、细节化管理、客户认领制、终身雇员制等方式）给主要干部，并化作操作性较强的执行力。延边农商银行常常有意识地向管理人员和新入行员工传输有关通俗经济学的知识，如“马太效应”，寓意强者更强，弱者更弱，意在让员工懂得，企业在艰难发展时期，若要不垮掉，就必须奋力杀出一条血路；再如“破窗理论”，原意是指如果有人打破了建筑物的窗户玻璃，并没有得到及时更换，那么久而久之，别人就会得到暗示性的纵容，去打烂更多的窗户。因而，对待违规问题，在第一次发现的时候，就必须严查重处，防微杜渐。延边农商银行在主要干部群体中展开“头脑风暴”活动，一方面就是要让内外界都知道，延边农商银行是一个有规矩、有章法的企业，一方面是开阔管理者的思维空间，通过先进理念提高工作效率。

    以德立家

    把感恩融入员工思想

    古语云，“小胜在智，大胜在德，无道者不可成大事也”。企业文化中一项重要的功能就是引导高管员工崇德忠信，促进员工与企业荣辱相戚，用良好的业绩回报企业。延边农商银行经常会组织员工到农村感受田间劳作，到加工企业观摩生产流水线，到商场体会站立营销微笑服务；通过谈话警示高管以行为家，不能毁家败家，引导员工爱行如家，珍视职业生涯，不与企业争利，不损企业形象；倡导员工要感恩父母，常为礼仪孝悌之道；要感恩同事，珍惜工作缘分，互敬互助，和谐联动；要感恩社会，每年出资上千万元赞助大型体育赛事、群众文艺、应急救灾和扶贫助学等，赢得了社会的广泛美誉。

    以和兴家

    把关爱送到员工身边

    文化管理讲究和谐，结果表现为员工心情好、待遇好、发展好。作为银行业金融机构的员工，尤其是一线员工，在工作、生活和思想上都会有压力，如果长期得不到释放，很容易出问题。

    第一，让员工感受家的关爱。从2008年起，延边农商银行就开始制度化地持续开展“四个一”工程：高管层每月到基层网点进行一次调研、一次坐班，每年与员工谈一次心、请员工吃一顿饭，有效改进了工作作风，拉近了高管与员工的距离，缓释了员工的压力。

    第二，让员工享有家的空间。主要是搭建平台，彰显员工个性爱好风采。全行成立了读书、摄影、书画、时尚健康四大协会，并不断完善活动组织和运行方式，目前已形成常态化，活动的艺术性、知识性和思想性相得益彰，员工参与度很高。近些年在省级组织的演讲、征文、书画摄影、羽毛球、乒乓球、服务技能大赛等活动中，全行选手争金夺银，喜报频传，有35幅书画摄影在省博物馆展出，18名员工成为中国农村金融摄影家协会会员，6名员工成为省金融书法家协会会员，社会各界对延边农商银行如此重视企业文化，也给予了充分肯定。

    第三，让员工享受家的福利。针对普通员工，除了连年增加薪酬外，现已形成涵盖衣、食、住、行在内的全方位的企业福利体系。款式多样的男女工装、明亮洁净的用餐环境、舒适美化的住宅小区、精心评定的终身雇员、温馨派送的茶点水果、重新布设的网点休息区……虽然投入了上千万元，但是员工能充分享受企业发展成果，心怀感恩快乐工作。

    以人强家

    把能力交到员工手上

    队伍建设是一个永恒的课题。“人兴则家兴，人强则家强”，延边农商银行在工作实践中深悟其道。

    在队伍建设基础工作方面，该行探索出了一些比较有效的办法：一是向军队学管理，锤炼队伍整体战斗力。为了打造行动统一、步调一致、团结高效的团队，将军事化管理思想移植到企业中，从2003年开始，每年都对全员进行军事化训练，时间达30个小时，覆盖面达到全体员工的90%以上。通过准军事化管理的多年打磨，基本形成了善于执行、甘于奉献、勇于拼搏的团队作风。

    二是向人才要发展，落实青年人才培养战略。对青年员工从入行开始就建立培养制度。通过综合培养和政策激励，打造人才均衡流动、梯次接续竞相涌现的生动局面。在做法上包括，对35岁以下优秀青年员工，采取“择优选拔、梯次培养、合理使用、跟踪管理”的方式，统筹落实流动准入、职业培训和轮岗锻炼工作；精心选拔充实了青年后备人才库，组建了内训师队伍，在实践中充分发挥他们的组织协调能力和解决问题能力，收效显著。近五年来，该行已先后有80多名优秀青年员工脱颖而出，管理人才得到接续；制定实施了窗口人员形象服务浮动工资奖励办法、全员业务技能等级考评办法，并实行动态管理，把薪酬作为资源来使用，有效优化了员工的服务水平，提高了员工自觉提升业务素质的积极性和主动性。

    历经多年积淀，如今，延边农商银行的企业文化已经初步定型，企业在发展理念、团队合力、品牌价值和服务管理等方面得到了高管员工的广泛认可，成为经营发展的软实力支撑。

    企业文化的战略目标就是要打造软实力，培育企业核心竞争力，让每位员工成为有信仰、有追求的主人。为此，延边农商银行将紧密结合党建工作和经营发展目标，积极探索文化建设活动的有效方式，着力创新开展承载功能强、符合时代特点和人文需求的主题实践活动，全面营造爱家敬业的氛围，倾力打造承载员工梦想的精神家园。