编者按  近两个月来，中华合作时报首席研究员张永乐，在相关省、市农信社系统内部交流和公开讲座中，发表了针对农信社系统转型发展“三大模式”的解析。现将其中涉及“常山模式”的内容，根据现场录音整理如下，作为“永乐深讲”第五篇，供业界参考。其中所涉及的个别经营数据，在编辑时作了更新。

    向大家汇报一下常山模式。

    常山模式，源自浙江常山农商银行，是董事长余荣华亲手开创的一条转型发展新路。这条新路，以“红马甲”为鲜明标志，以“邻居银行”为显著特征，以回归定位下沉扎根、“只做小，不做大；只做实，不做虚；只做土，不做洋”为根本遵循。而今，常山模式逐渐知名，但其背后隐藏的“机密”——农信社系统转型发展四大新动能，仍鲜为人知。

    这些新动能，如果分开看，并非常山模式独有，但像余荣华这样自觉、系统运用并在逆境中潜移默化、迅速卓有成效十分鲜见。以下是我两年来，从管理创新层面，对常山模式跟踪调查后的深入思考。这些思考，既是对常山模式特殊性的概括，也是对业界领导者普适性的建言。这对转型期的农信社系统，甚至对成长中的常山模式本身，或将有所补益。

    一、分层打开常山模式

    观察常山模式，可分为三层：表象层、中间层、核心层。表象层即红马甲、邻居银行；中间层即背景、文化；核心层即新动能。

    背景：被忽视的起点

    常山农商银行位于浙江西部山区小县。2015年，余荣华到任不久（当时还未改制），旧账风险大量暴露，被列为浙江省农信社系统“四大高风险行社”之一，综合排名在全省21家条件相当行社中倒数第三位。2017年，跃升至21家行社第一名、“考核一级单位”，普惠签约率、五级不良贷款率降幅、实际不良贷款率降幅等多项重要指标，位居全省农信社系统第一。凭借常山模式，常山农商银行一举化险脱困，稳固扎根当地，成功打响品牌，顺利完成改制，成为全省标兵。

    文化：隐藏的脉络

    借鉴常山模式，重在看懂文化，把握两个基本点：一是认清其文化本质，“以内生文化扎根县域，双品牌带动”；二是把握其文化脉络，“绝地反击——暖银行——正向激励——快乐制胜”。这是关键。

    核心：新动能

    常山模式的核心，是从管理创新中开掘出新动能。这些新动能，成功解决了转型发展中传统管理方式难以解决的关键问题，推动常山农商银行跨越式发展。借鉴常山模式，重在激发新动能，否则，必定似是而非。这是根本。

    多地兴起的“红马甲热”，大多带有转型过程中的急功近利，不求深解，学的人多，成的人少。大家往往止于表象，简单地认为，只要穿上类似的红马甲进村入户、只要打出类似的邻居牌做民生金融，就能复制其成功，这是不现实的。热情过后，问题正在暴露。最近，几位董事长、理事长就直接跟我讲：“老余搞得好，我们好像学得不太对，感觉动力不足，越来越难推。”

    为什么动力不足？问题出在哪里？持续动力从哪里来？红马甲背后究竟是什么？我一直倡导的常山模式，到底有哪些“独门兵器”？这些疑问，可借助我提出的“转型树”理论，分层探究。

    二、以“转型树”透视常山模式

    “转型树”，与我提出的“农信社系统竞争力模型”一脉相承。简单讲，就是一幅基于“一懂两爱”（懂农业、爱农村、爱农民）的农信社系统转型发展路线图：以定位为基础，以文化为根本，以四大新动能为内核，以领导力为原动力，建设富有生命力的树形银行。“转型树”分为三层：象征层、问题层、策略层。

    象征层是一棵树。这是一个生命系统，自下而上，分为根、干、枝、叶四部分。

    问题层是突破点。与象征层对应，标明当前转型发展中管理者面临的四大痛点——

    一是树根与“根”对应：怎样解决定位纠偏问题，确保大树长对地方不偏移？二是树干与“心”对应：怎样解决团队心态问题，确保树干健康向上不扭曲？三是树枝与“人”对应：怎样解决自我驱动问题，确保树枝有力撑开不萎缩？四是树叶与“事”对应：怎样解决顶层设计问题，确保树叶层层递进不衰落？解决好这些问题，自然根深、干直、枝繁、叶茂。至于花果，则是诸要素良性互动后的水到渠成。

    策略层是新动能。与问题层对应，针对四大痛点，给出解决方案：以“文化力”定位纠偏，实现业务下沉扎根；以“同心力”同频共振，实现团队上下一心；以“众筹化”激活个体，实现员工自我驱动；以“升维化”统观全局，实现完善顶层设计。其中，文化力、同心力、众筹化、升维化，即环环相扣的四大新动能。

    四大新动能，属于领导力范畴，表现为管理创新。对当前农信社系统而言，较之IT应用等业务创新，新动能更为宝贵。因为，领导力才是真正的“发动机”，也是农信社系统最短板。一旦缺乏新动能，业务层面的创新及其运营，往往动力不足，难以持续。常山模式综合运用了四大新动能，呈现出鲜明的常山特征。以下按“转型树”的逻辑顺序，以根、干、枝、叶分述之。

    三、文化力：解决“根”的问题

    目的是真正实现“业务下沉扎根”。

    当前农信社系统，特别是偏离定位、脱农太久的行社，怎样快速向“三农”归位、扎根，得到社会认同？这是很多行社“一把手”仍然感到头疼的难题。常山模式的做法是从文化抓起，以“邻居银行”“红马甲”重塑企业文化，统一思想，规范行为，以文化力消解归位扎根所面临的种种阻力。尤为可贵的是，这种文化是内生的，是余荣华率领团队精心培育出来的，而不是盲目“拼凑文化”，或是花钱从文化公司那里“买来”——实践一再证明，那些拼凑的、买来的“文化”，几乎全是水上浮萍，毫无生命力。常山模式的内生文化，具有旺盛生命力。每个要素都努力做到理念与行为协同，虚实结合、实至名归，最终孵化出相辅相成的“双品牌”：邻居银行、红马甲。这是常山模式的最显著特征。

    （一）邻居银行 

    余荣华初到常山时，首先打出的就是“邻居”牌：建设邻居银行，以此扭转“做大、做虚、做洋”倾向，修正服务观念，唤醒员工“一懂两爱”情怀——先统一思想，从思想上回归“做小、做实、做土”；再落实行动，全员进村入户，服务“三农”。

    乡土文化中的“邻居”二字，包含了“熟悉”“近便”“热情”“可信赖”“相互关爱”“远亲不如近邻”等丰富含义，具有天然的亲和感。但员工面对农户时，这种亲和感已经淡薄。余荣华给我讲过一段往事，当时他在另一家行社任职，到乡下察看农保发放情况，发现人很多，网点很拥挤，年纪大的村民反应迟钝，年轻柜员就心烦气躁，态度很不友好。他马上提醒员工，请善待父老乡亲，并由此深入思考：我们应以怎样的心态面对农户？最终决定，“像对待邻居那样对待农户”“像对待邻居那样对待所有客户”。因为“顾客就是上帝”“客户就是衣食父母”等空洞口号已经很难引发共鸣。“邻居”二字虽然普通，却实实在在，通俗易懂，有情感基础。正如所料，这一理念，很快缩短了员工与客户特别是与农户间的距离，得到广泛认同。

    邻居银行落地的关键是什么？关键是言行一致。常山农商银行围绕“便捷、互动、贴心、黏合”，首先把该行人格化为常山人的邻居，尽所能帮助左邻右舍，推进民生金融、普惠金融。为增加外勤人手，与邻居们密切互动，在全行总人数基本不变的情况下，他们将中后台人员、柜员、客户经理人数占比调整到1：1：1。在这个山区小县，2017年，常山农商银行新增农户贷款3913户6.38亿元；到2018年上半年，基础业务入村率已经达到71.7%，半年内进村举办“好邻居·金融夜校”280场，惠及19万百姓。邻居不仅仅是农户，而是当地所有城乡居民，包括政府部门，只要他们有需求、有难题，邻居银行都会在依法合规基础上快速反应，热情相助。常山县政府曾专门给浙江省联社写《感谢信》，感谢常山农商银行“为推进常山县危旧房治理改造、五水共治、抗洪救灾、创国卫等工作作出的巨大贡献”。可见，邻居银行已经和邻居们水乳交融。这与个别行社空喊口号、言行不一，形成鲜明对照。

    （二）红马甲 

    红马甲，作为“战略性标志物”，与邻居银行一起，形成互动的“双品牌”，展开“两翼”，带动常山农商银行腾飞。

    红马甲队伍，以“帮忙最快捷、服务零距离”为准则，以“关爱、担当、合作、成长”为精神，以“我帮忙、我愿意”为使命，坚持带着责任做银行的事、带着情怀做百姓的事，立足当地并向外辐射，开展义工、帮扶、金融夜校等各类服务活动，深受群众喜爱。常山农商银行最初穿上红马甲，只是参与公益活动时，对公益志愿者的简单模仿。因为在公众印象里，做公益穿红马甲，理所当然，红马甲的公益色彩已经符号化了。常山模式创建者很快意识到，红马甲是一种深厚情感的表达，其符号含义——“公益”“规范”“热情”“关爱”“可信赖”，与邻居银行文化特征高度统一。于是，通过在红马甲上加印醒目的邻居银行LOGO和二维码、规范制作、规范穿着、规范言行、加快下乡支农敬老助学等，使红马甲与邻居银行强相关、与支农支小支微强相关、与公益性强相关，迅速树起品牌。

    实践证明，红马甲这一醒目标志物，一下把邻居银行“点亮了”。在农村，在城镇，红马甲星火燎原，人气旺盛，常山农商银行因之成为当地13家银行“最耀眼的明星”。

    红马甲落地的关键是什么？关键是形神兼备。红马甲是业务和公益的结合体。马甲是“形”，公益是“神”，文化是“根”。推广红马甲，应注意三点：

    一是四位一体。物、人、行（银行）、理念和谐统一，牢固绑定，有机融合，相得益彰，不能离散错位。只要穿上红马甲，就必须用心落实邻居银行理念。

    二是义利并举。兼顾红马甲“公益”特性、邻居银行“银行”本质有义有利，不能顾此失彼。

    三是标准化。红马甲的制作和使用，一定要执行统一的标准。

    做到这三点，并不容易。因为我们不是在穿马甲，而是在树品牌。品牌从属于文化，两者相辅相成。邻居银行、红马甲“双品牌”的确立，是常山模式文化力的重要体现。换言之，品牌是文化力的重要组成，没有品牌意识的文化，那不叫文化；没有文化底蕴的品牌，那也不叫品牌。

    四、同心力：解决“心”的问题

    目的是真正实现“团队上下一心”。

    转型期间，行社“一把手”几乎无一例外面临“三心二力”挤压——“三心”，是指监管层一心一意“降风险”“不低于”，股东心里想利润，员工心里想待遇；所谓“二力”，是指来自内、外两方面各种各样的经营管理压力。“三心二力”，就像五块铁板，把行社“一把手”挤压在其中，不在其位，不知其艰难。重压之下，有些同行乱了阵脚。为应对“三心二力”，要么有病乱投医，造成经营管理上的混乱和新风险；要么以压力应对压力，把重担转移给员工，向下层层施压，造成员工为完成任务而完成任务，疲于自顾，貌合神离。这极有可能演变成一种“新常态”：即使行社定位和理念正确，团队心态也会发生扭曲。怎样避免和破解这种扭曲力？常山模式的做法是：“不硬压任务”，从人心抓起，以同心力化解扭曲力，激发新活力，形成同心同德、阳光向上的团队氛围，从根本上持续提升绩效。“一把手”感召和凝聚人心的能力就是同心力。我在“农信社系统竞争力模型”中，把同心力列为领导者的核心能力——组织单元中的每一个人都抽象为同一平面中的圆，按职责和能力大小，每个圆直径不同，“一把手”直径最长。扭曲力主导的组织单元中，这些圆杂乱分布，所有圆心几乎没有重叠,或是按“山头”重叠为几组；同心力主导的组织单元中，一切小圆都被最大圆吸引，直至以最大圆的圆心为圆心，结为同心圆。怎样培育同心力？常山模式中的“暖银行”“正向激励”“快乐制胜”，是同心力的重要源泉。

    （一）暖银行 

    常山模式的底色是“温暖”。我把常山农商银行称为暖银行，根本原因在此。“暖”，恰恰是余荣华的精神特质，业内朋友曾称他“暖男”。他把这种“暖”，渗透到日常经营管理中，面对任何艰难险阻，都能以柔化之。常山模式中的暖银行，有三个基本特点：

    1.尊重、平等。“一把手”对员工的尊重和平等对待，是同心力的重要基础。常山农商银行员工都能明显感到余荣华对他们的尊重，并因此感奋。他们私下跟我讲：“我就感觉在他面前，我和他平等，没什么压力。他真是不一样，从内心尊重你，尊重你的意见。”“人和事分开。事不对就直接点出来。先进也好，后进也好，对人，他从来都是尊重你。”

    2.公开、公正。这是保证团队健康成长和效率最大化的重要因素。常山农商银行可谓是一股清流。以内部公开竞聘为例，我暗中做过比对，有的行社把规则摆在桌面上，但在桌面之下，隐藏着强烈的主观因素；常山农商银行却努力排除各种干扰，是我观察范围内“最干净”的行社之一。

    3.实事求是、言语实在。言语实在，主要针对“一把手”而言，和员工交流，要发自内心，立场鲜明。这一点，对员工心态和团队本身的成长，影响至深，却往往被忽视。

    同心力强大的领导，话风一定是实在的。举个余荣华的小例子，改制前，他在内部竞聘动员会上的讲话，一如既往地立场鲜明、简洁实在。其中有这么一段：“如果大家对你平时的工作评价不高、自身的工作业绩又差，即使再托人、再找关系，联社党委也不敢用你、提拔你，也无法向组织交待。所以，请大家不要找来找去，给我们领导也减少一些无谓的压力。我一直以来也反对找关系、送礼，所以，请大家这段时间也不要来我家。”三言两语，员工放心。员工也一样，言语和文字尽量简明、实在。

    （二）正向激励 

    正向激励，重在以精神力量从正面引导，而不是“发扬老传统”，不断地强化物质力量，拿钱说事，奖钱罚钱。目前，以单纯依赖绩效考核为重要特征的物质化管理，其离心作用，正在各地悄然加快发生。这一点，我在《警惕十大误区：农信社系统正在跨越的关口》中有所阐述。各行社能否统筹兼顾精神化和物质化两种管理手段，尽量降低甚至避免“物质化”管理带来的副作用？这取决于“一把手”的理念和方法。常山模式中的两个小方法，简单有效：

    1.点赞 。常山农商银行有个红马甲微信群，员工都在其中。刚提出红马甲下乡时，很多员工并不情愿。对此，余荣华没有强制员工必须执行，不批评，不罚款，而是提醒大家“就当出去玩”，并欢迎员工在群里晒晒红马甲下乡照片。年轻人喜欢新鲜事，一下乡就在群里、朋友圈里发自拍。只要有人发照片，余荣华就点赞。几位年轻员工回忆当年，“我一看，董事长点赞了！这个有面子，挺刺激，所以更来劲了。”“董事长给他点赞了，我也能啊，所以斗志昂扬就进村了。”就这样，一个简单的赞，很快带动全员。

    2.积分制。以红马甲为例，参与相关活动的员工会按规则得到相应的积分，积分按年兑换、清零。兑换的东西不是钱，而是更具精神获得感的荣誉性激励——培训机会、家人享受体检、优先参与年度评优等。事实证明，积分制的效果远远超过金钱奖励。

    （三）快乐制胜 

    这是要害。十多年来，“快乐工作”成了国内流行语。各行各业老总公开谈论管理经验时，几乎都以“快乐工作”的捍卫者自居。但真相是，能做到这一点的，凤毛麟角。但是，当很多董事长、理事长、行长问我，常山模式最能打动我的是哪一点？我马上毫不犹豫地回复：“快乐制胜。”

    快乐制胜的关键，是“一把手”能担当。一位知情的理事长告诉我，余荣华刚到常山时，一看各方面情况，压力不小，当时他就下定决心。他说：“我决不能仅仅依靠绩效考核，把经营上的压力直接压给员工。我必须做好顶层设计，拿出具体的策略和方法，让我的员工带着情怀，快乐地去工作。”这话很关键。因为常山模式正肇因于此。常山农商银行近几年取得的成绩都在此处萌芽，员工所能感受到的快乐也都与此直接相关。

    员工为什么不快乐？主要是背负双重压力，身心俱疲：一是只有层层施压的任务指标，没有层层完善的有效方法，身累；二是只有“团结奋进”之类的空洞口号、表面文章，没有强化同心力的团队氛围，心累。“一把手”不解决这两点，员工凭什么快乐？余荣华不但借助文化力设计了红马甲、邻居银行、“以内生文化扎根县域”的好办法，而且通过与众不同的领导风格，营造出温馨友爱的工作环境。特别是当发现化解不良压力太大、员工陷入集体性焦虑时，他把其中压力最大的部分（30万元以上不良化解）上收到总行，设置专门的不良处置中心，由中心4名员工、分管副行长、董事长共6人，把压在员工身上最重的担子挑了起来（他挑得最重）。这才使得红马甲们能以“就当出去玩”的心态，相对轻松地进村入企、支农支小支微，打响红马甲和邻居银行两张牌。

    同心力落地的关键是什么？关键是“一把手”的人格魅力和领导力。常山模式强大同心力的形成，首先得益于余荣华董事长的个人素养，他的人品和能力，赢得员工的尊重和喜爱，团队因此归于一心。

    此外，必须高度重视精神化管理。统筹兼顾，在物质化管理的绩效考核之上，为精神化管理预留出足够空间。不少董事长、行长私下向我打听常山模式细节，例如：红马甲业余时间开展各种各样的公益活动，这在绩效考核系统里怎样定价计酬？其实，在常山模式中，这些事属于精神化管理范畴，跟钱没什么关系。两年来，我观察过200多家行社，发现个别行社同心力问题比较严重，表面和气，背地里“一把手”与员工之间、员工与员工之间，距离很远，三五成群，互不理解，相互埋怨。于是，“一把手”不得不更加依赖物质化管理，恨不能把员工一切行为全都纳入量化考核，结果，“人人自扫门前雪，谁管他人瓦上霜”，同心力越来越弱。

    五、众筹化：解决“人”的问题

    目的是真正实现“员工自我驱动”。

    多年前，外部环境形势大好，互联网时代新的管理思维还在萌芽，员工积极性被领导的权力和物质化管理驱动，“胡萝卜+大棒”几乎解决一切问题。但在当前共克时艰的转型期，互联网时代管理新思维已经渗透业内，物质化管理越来越力不从心。怎样激发员工自我驱动，成为管理上的难题。“难”，直接原因是员工自我驱动力弱化，本质上，问题仍然出在“一把手”——没有激发出新动能。余荣华通过“众筹化”，解决了员工自我驱动难题。众筹化，即在逐步优化的组织结构之上，将互联网时代的众筹方式，引入日常管理，基于文化力和同心力，实现共同目标感召下的员工自动自发自我驱动。互联网中的众筹行为，包含三个要件：开放式的平台、发起人和事项、参与者。常山模式中的众筹化，与此相应，也包含三个要素：

    （一）平台开放 

    常山农商银行正在成为开放式大平台，员工被共同的目标吸引，加快融入其中，竭其力，建其功。开放的过程，就是员工接受感召、自我驱动的过程。余荣华曾说：“我的心态是开放的，希望员工的心态也是开放的。因为大家本来就是一起做事，每件事都是大家的事，每个人都要主动出力。”为充分激发员工“动力”，他甚至买来很多关于合伙制的图书，与员工分享，共同研究“新合伙制”，并以此启发他们：常山农商银行是一个开放的平台，在此之上，每个人都将是真正平等的合作伙伴，大家群策群力，一个目标一条心，一起打拼一定赢。

    丰收驿站（金融便民服务站）认领制度，就带有“平台开放”特征。为做实“三农”服务，几年前，余荣华在浙江省内率先提出“村级金融”，调任常山后，设立“村级金融事业部”，与红马甲、邻居银行相协同，加速业务重心下沉。丰收驿站覆盖农村，是村级金融重要服务载体，由基层专门的工作人员负责运营维护。但在常山模式中，丰收驿站这一相对封闭的条线被彻底“开放”了，实行全行四个层面叠加认领：属地员工对口认领、辖区客户经理认领、辖区综合柜员认领、总行联系部室人员认领。通过认领，再加上“周二下村日”制度，上至董事长，下至一线普通员工，包括前中后台，常山农商银行所有人都和丰收驿站建设直接相关。于是，丰收驿站变成了所有人的事，主动认领的众筹化方式，也增强了员工自我驱动力。

    （二）年轻化 

    众筹化需要热情和主动性。年轻人有活力，有激情，最容易“激活”。因此，对众筹化而言，员工队伍年轻化，特别是干部队伍年轻化，十分关键。这方面，常山农商银行通过传帮带和公平竞争，为优秀年轻人提供了广阔舞台，35岁及以下中层干部占比，已经位居浙江省农信社系统第一名。我和常山农商银行很多员工交谈，往往第一印象就是年轻有为。他们内在的自我驱动力强劲、持久，甚至不需外在的力量再去“推一下”。

    （三）信任 

    没有信任，就没有众筹化。信任，首先来自“一把手”。用余荣华董事长的话讲，就是：“我相信我的员工能做好。”领导信任，是员工自我驱动力的重要保障。当然，信任是有前提的。如果没有文化力、同心力作为基础，领导者盲目地当甩手掌柜，那样的“信任”就成了未经训练的走钢丝。众筹化落地的关键是什么？关键是“一把手”把员工视为事业上的“合伙人”。常山模式中，“合伙人”意识、合作共赢理念，正在激发出源源不断的自我驱动力。员工不仅在自己的“小格子”里奋发向上，而且在全行这个“大平台”上踊跃有为：“我们一起努力！”

    六、升维化：解决“事”的问题

    目的是真正实现“做好顶层设计”。

    当前，受外部环境变化的剧烈冲击，管理中的内外部不确定因素骤增，各行社“一把手”顶层设计能力正面临空前考验，对工作事项，特别是战略性事务的总体布局，成为薄弱环节，“以事促人”的好传统，也往往因此难以发挥作用。常山模式利用升维化避免了类似问题。“升维”，就是提升维度，不仅在二维平面上把事设计好、做好，还要在更高维度拓展空间，长远布局。我曾问余荣华怎样才能当好董事长？他回答了四点，其中一点印象深刻：“系统化地设计事，让员工有事做。”言语朴实，意味深长。他说的“事”，具有升维化特征，主要表现在以下两点：

    （一）拓展和完善工作面 

    围绕工作目标，调动人力物力在同一工作面推进，这是业界普遍采用的做法。例如，按业务条线向前或同时向周边伸展相关事项，以事推事，同维度递进。区别在于，有的行社脉络清晰，结构完善，相互勾连，形成合力；有的则往往单兵突进，结构松散，缺少配合。常山模式中的每一项主要工作，都能在工作面上发现完善的“路线图”。从不同的角度，都能拎出一条类似“下沉扎根-邻居银行-红马甲-金融夜校-周二下村日”的线路，所有“点”和“线”，都围绕核心目标，不断丰富完善，拓展成一张细密的“工作网”。

    常山模式的工作面中，有七个关键节点，即“七个一”：一个邻居品牌、一件红马甲、一家丰收驿站、一堂金融夜校、一项信贷方针、一张网格、一张邻居卡。这“七个一”，以独创的一个邻居品牌、一件红马甲为引领，融入了浙江省农信社系统的经验精华，如省联社提出的一项信贷方针（只做小，不做大；只做实，不做虚；只做土，不做洋）。每个“一”的背后，都对应着详细的落实步骤、行为准则、精神化激励措施、物质化考核方法，令人耳目一新。最近，“七个一”又有拓展，正在变为“九个一”——增加了“一家慈善基金会”“一个红马甲俱乐部”。其中，2018年8月13日由常山农商银行注册成立的“浙江好邻居慈善基金会”，已经开始运作。

    工作面的拓展和完善，永无止境。

    （二）立体升华 

    仅有工作“面”还不够，必须构建更高维度的工作“体”：向另一个维度即社会认同攀升，由此把工作面中的某些“事”，升华为真正的品牌，以此牵引整个行社由平面成为立体，在社会公众心目中“站”起来。常山农商银行“邻居银行”“红马甲”双品牌的初步确立，以及“公益慈善”牌的亮相，意味着他们在立体升华方面，已经赢得阶段性成功。

    升维化落地的关键是什么？关键是创建品牌。只有打造出品牌，才意味着升维成功。否则，仍将置身于平面中。在一定程度上，创建品牌是最大的顶层设计。只有品牌的创建、维护、提升，才能让所有员工保持清晰的方向感，以及持续“有事做”的新鲜感。有位董事长考察常山模式之前，先和我沟通，提出一点疑虑：下达经营指标才能让员工有事做，品牌能行吗？对此，我谈了三点：一是用经营指标调动员工属于传统的压力工作法，这是必要的。用品牌建设调动员工属于管理创新中的快乐工作法，它在一定程度上淡化了任务指标，员工感觉不到太多压力，心态相对轻松，甚至带着“玩”的心态做品牌，结果品牌、业绩双丰收。常山模式就经历了这样一个过程。二是品牌建设也有指标，与经营相融合。例如，针对邻居银行品牌，常山农商银行不但制定三年工作目标，还设立“品牌响应指数”，分为四大类25小项，每一项都与具体业务紧密结合。三是借鉴常山模式解决“事”的问题。“让员工有事做”，一定要统观常山模式全貌，文化力、同心力、众筹化、升维化，缺一不可。

    由工作面升维到品牌，属于质的飞跃。未来，银行业可能不需要“场所”，甚至不需要太多员工，但一定更加需要品牌。

    结语

    常山模式，仍在成长中，并非尽善尽美。但其成功探索，为农信社系统转型发展，拓宽了想象空间。它是一个内涵丰富的综合体，学习借鉴，必须深入核心层，用心体会。

    同时，常山模式的产生和发展，与特定时期内外部环境，以及余荣华本人的个人素养、精神面貌、处事风格、领导力紧密相关，很难完全复制。但其中蕴含的四大新动能，各行社都可因地制宜、灵活运用。

    新时代需要新动能。

    无边落木潇潇下，不尽长江滚滚来！

    面向未来，我们别无选择。因为时代变了。你的旧船票，登不上新客船。