2018年，江苏紫金农商银行制定“网格化升级行动”方案，其网格化管理思路与农村社区网格化治理理念不谋而合。

    早在2016年，该行围绕普惠金融总要求，对区域内的金融需求进行“格内”处理，摸索打造差异化、特色化、品牌化的网格化管理的“紫金模式”。

    管理“差异化”

    网格化管理的总体要求是以区域定位、市场定位、目标定位为基础，绘制完成“区域导图”“目标导图”“责任导图”三张导图，逐步实现“辖内有网、网中有格、格中定人、人负其责”。而其得以实现的关键点在于“差异化”的推进思路。

    在农区，紫金农商银行按照“街道、社区、村组”管理，服务区域无死角、无盲点，突出该行在农区市场人熟、地熟、情况熟传统优势，开展“进村入户”金融服务活动，通过“户籍册”营销和管理，加大对农业龙头企业、专业合作社、家庭农场等新型经营主体的支持力度。

    在郊区，该行按照专业市场、商圈、园区等进行“名单制”管理，力争服务区域无空白、无遗漏，充分利用专业市场、工业园区聚集的契机，开展“进园入企”金融服务活动，积极与商会、专业市场建立战略伙伴关系，打开批量获客通道。

    在城区，该行按照“三公里”营销管理，三公里服务区域全覆盖，综合运用产品线、渠道线、关系线，开展“扫楼联政”“进街入社”金融服务活动，聚焦总部经济、楼宇经济，积极拓展城区市场。

    营销“特色化”

    该行在网格化管理落地过程中，按照总行、一级支行、二级支行三个层面逐步绘制三张导图，没有采取“一刀切”的营销模式，而是推进“一行一方案、一网点一标准”建设。通过在区域内走访、营销摸底，对辖内的资源进行深度梳理，厘清了区域范围内可供开发和挖掘的零售业务资源，为做深做实零售业务打下基础。

    针对总行层面，该行鼓励成立特色业务团队、特色支行，逐步整合人力资源，集结优势力量开展集中式营销工作，提高单产效率，提升整体产能。目前已组建小微专职营销团队22个，团队人员64人。

    支行层面，随着该行的一级支行和二级支行业务定位及营销服务模式逐步清晰，逐步开启“行商”模式，强化“走出去、迎进来”。该行通过划定“责任田”范围，将辖区内的资源分片“承包”给支行行长、客户经理，在责任区域内，各责任人针对街道、商会、企业、社区、村组等制订不同的走访、营销计划和活动方案，深耕细作开发各自“责任田”，针对重点业务和资源，形成有效的营销力量。

    服务“品牌化”

    该行在网格化管理取得初步成效的基础上，2018年开展“网格化升级行动”，全面推动网格化基础管理升级，提升网格服务功能，实现市场网格与支行营销网格的双网融合，农村社区网格化治理与银行网格化管理的双网联动。

    “网格化升级行动”持续推进“三区”特色化发展模式，通过常态化开展“七进”（进政府、进社区、进医院、进学校、进园区、进市场、进企业）活动，实地走访获得网格内客户第一手信息，切实做到“区域全覆盖、客户全触及、市场全掌握”，做实网格化责任管理。

    该行逐步打造的“格格有服务、户户有账户、人人有业务”精品“金融服务网格化”模式，将助力紫金农商银行形成“金融服务找紫金”的品牌口碑和影响力。