加快构建职级管理体系

    提高员工职业规划的清晰度

    规范岗位管理体系。盘点现有岗位数量、岗位名称、层级设置，梳理岗位设置存在的问题，为岗位体系规范化提供基础信息。结合业务发展、监管部门要求、岗位职能等方面规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别和职级序列，实施分类管理。

    建立职级发展通道。突出抓好人才序列管理，每个序列均构建起相应的岗位层级，分层分级递进通道。重点建立柜员→客户经理或机关办事员→副总经理或支行副行长→支行行长→部门经理的纵向发展通道；建立初级、中级、高级、资深级柜员（客户经理）岗位等级管理的横向发展通道和支行行长、部门经理等级管理标准。实现所有员工都可以通过序列规划职业发展，通过不同序列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。

    完善配套管理体系。配套建设薪酬体系、培训体系、评价体系、动态调整体系，结合业务发展需要、人才培养规划、干部队伍建设，适时调整，使得职级体系的建设更可操作，与业务发展更加匹配。

    健全完善人才培养工程

    实现人力资源开发的多元化

    常态引进专业化人才。根据岗位需要，加快专业化人才和有管理经验的管理人员的引进步伐。严格规范外部人才引进标准，强化外部人才的使用、考核，建立岗位“试用期”制度，对达不到岗位要求的坚决予以淘汰。

    着力培养复合型人才。倡导内勤外勤互学，培养复合型技能操作人才。实施机关部门之间横向和机关与基层之间纵向的人才交流，对机关新进员工，定期组织到基层单位从事柜员、客户经理、运营主管等岗位，熟悉一线工作，增强服务能力；对优秀基层员工上挂交流到机关部室锻炼成长，增强组织领导、管理指导、沟通协调能力，培养经营管理人才。

    积极储备后备库人才。分别建立中层管理人员、运营主管、客户经理后备人才库，通过考试把品德好、能力强、业绩好并具有较强发展潜质的员工选拔进库，定向培养、动态管理，定期全方位考评其工作业绩、工作质量、合规管理并实行考评末位退出管理。

    强化素质整体性提升。制定内部培养的管理机制，实施物质激励，鼓励员工积极参加社会化的职业类、职称类的考试，增加知识储备。开展条线化培训，提高履职能力。邀请外部专家进行专业化辅导，提高员工的专业技能。开展“传帮带”活动，让有经验、有能力的老员工培养新人。建立“伯乐”机制，把“带人、识人、选用、用人”作为中层履职评价的重要指标，鼓励中层主动发现人、培养人、推荐人，让优秀的人才尽早脱颖而出。

    调整优化双向激励机制

    增强人力资源管理的科学性

    固化人才选拔机制。一是明确岗位任职资格。建立客户经理、运营主管、支行副行长、支行行长、机关办事员、部门经理等岗位的任职资格，让员工明确要求，并向不同层级目标努力。二是优化选人用人流程。无特殊情况，一般按以下流程：根据岗位任职资格，进行初试（考试、考评）→复试（面试、评议）→公示（党委研究）。对专业化的人才，邀请外部专家面试测评，确保将合适人的选聘到合适的岗位。三是广泛采纳民主意见。充分听取相关意见，对群众基础差、违规事项多、团队意识薄的员工重新考量；对基层反映好、工作能力强、业绩特出、品德优秀的员工和创造出省级、国家级荣誉的员工，不唯成绩，破格任用。

    优化考核评价机制。一是发挥考核导向作用。将考核激励办法与经营管理目标、监管要求、战略转型、中长期规划相结合，把绩效考核作为强有力的管理工具，配合其他管理目标的落地，引导逐步向“好银行”迈进，力争通过2-3年时间，达到“风险可控、效益可得、业务可持续发展”的目标。二是实施分类分层考核。中层管理人员考核履职能力，侧重于风险管理、合规管理、业绩指标、员工管理等方面；客户经理考核业务指标，侧重于存贷款、电子银行拓展、不良贷款清收等方面；柜员侧重考核柜面服务质量、业务办理速度、柜面营销能力；机关员工侧重考核服务基层能力、工作质量、工作时效性等方面，引导各岗位人员在其位谋其职，尽其用显其能。三是建立客观评价机制。考核实事求是，客观公正，准确区分不同层级好差，为人员奖励、惩罚提供依据。对暂时下的人员不以一时一事来衡量其能力和价值。考核把踏实干事与不思进取区别开来、把客观制约与主观庸碌区别开来。

    建立有序退出机制。对到龄、业绩暂时落后、考评落后、严重违规的，建立“能下”机制；实施业绩、合规“双淘汰”，对经营单位、机关部门负责人业务或者管理（合规）季度考核连续倒数的，实施岗位交流、降职、解聘。坚决维护考核奖惩的权威性，对绩效考核末尾的干部，不讲历史贡献、不讲人情世故、不讲学历和工龄，坚决“淘汰”；对严重违反规章制度的干部“零容忍”，实施“一票否决”，坚决拿下。

    构建“下而能上”通道。健全完善人才“双向流通”的机制，对被淘汰的人员不以一次考核定终身，凡是在新的岗位上业绩有较大提升的，恢复岗位和二次启用；对于因考核和管理因素退出的，只要能在新的岗位上努力工作、认真履行职责，经一定的考核期后，仍然可以重新使用；对于因纪律处分而免职的，只要在处分期内正确对待组织决定，积极履行工作职责，待处分解除后经考核可重新任用，彰显尚贤重能，唯贤是用的用人理念，激发守法合规、真抓实干、干事创业的热情。

    建立健全关爱激励平台

    凝聚推动转型发展的正能量

    积极搭建劳资沟通平台。建立常态沟通机制，定期不定期组织开展谈心谈话活动。领导班子、部门经理、支行行长与员工“面对面”“一对一”交心交流，人力资源部牵头召集不同层面人员座谈、讨论，了解员工心声，引导正确表达诉求，及时化解问题矛盾。

    积极搭建价值分享平台。一是更加注重物质分享。重视提升员工工资福利待遇，用足政策；在财经纪律允许的范围内、在合法合规的前提下，增加福利项目，提高福利标准，增强员工的幸福感。二是更加注重精神激励。常态化开展各类文化艺术、体育赛事、户外拓展活动，丰富员工精神生活，激发其团队意识、进取意识。

    积极搭建员工关爱平台。对新员工入职分配和老员工交流轮岗，实施“就近上岗”机制；对确因工作需要、离家（离县城）较远的员工，探索建立补偿机制，给予一定的物质补偿；对退休人员、困难员工，建立长效关爱机制，定期汇总、定期讨论、制定措施，尽最大可能给予关爱帮扶。

    县域地区金融机构利率市场化深入推进，行业竞争日益激烈。实施“人才立行、人才强行、人才兴行”策略，进一步转型优化人力资源管理体制机制，打造数量充足、结构合理、梯次分明、素质优良、充满活力的新型人才队伍，从而更加主动适应金融发展新需求，应对同业竞争的新挑战，推动农商银行实现更高质量、更可持续发展。