江西都昌，鄱阳湖畔的人口大县，也是国定贫困县。

    经济决定金融。

    有效信贷需求不足、不良率居高不下、员工缺乏战斗力曾一度困扰着江西都昌农商银行的发展。2016年11月，余梦华走马上任，担任江西都昌农商银行董事长，当务之急是要尽快使都昌农商银行走出低谷，驶入发展快车道。

    余梦华告诉本报记者，“对历史遗留问题，要有担当精神。”

    在困难面前，如何找准突破口？余梦华通过深入调研、集思广益，确立了“守底线、扬正气、谋发展”三大举措，为都昌农商银行的转型发展找到了一条现实路径。

    守底线 促合规

    为发展“保驾护航”

    “银行是经营风险的企业，管住了风险就管住了资产质量，管住了风险就管住了企业效益。”余梦华表示，守底线主要是守住信贷风险的底线、操作风险的底线和财务风险的底线。

    该行通过优化信贷结构和投向，守住信贷风险的底线。狠抓新增贷款管理，重拳整治信贷违规行为，坚决遏止三违贷款、垒大户贷款、人情贷款、违规“两通”贷款，重点发放500万元以下贷款，截至2017年末，新增单户500万元以下贷款较2016年年底增加44765万元，占新增贷款的93.28%；新增客户贷款不良率为0.14%，到期贷款收回率达 92.5%，正常贷款利息收回率达94.8%，贷款两率实现“双升”。

    信贷风险在很大程度上往往是人的风险，如何守住操作风险？

    该行健全完善内控管理制度，加强了柜面管理，并强化内审、合规检查。在检查中，加大处罚力度，通过查处结合，使违规行为得到遏制，习惯性思维得到扭转，员工合规意识得到增强。

    “用最少的钱办最大的事”“把有限的财务资源用在刀刃上，解决发展问题。”这是余梦华守住财务风险的理念。

    该行把费用重点放在解决电子化渠道问题和员工待遇问题，坚持向基层一线倾斜、向业务发展倾斜。该行率先改造业务用房、率先补足电子银行短板、率先改造转型网点，2017年电子银行业务替代率从36.16%提升到65.76%，提高了29.6个百分点；改善职工食堂，加大边远支行员工交通补贴，提高重镇支行业务营销费用等，确保费用用在业务发展上、用在改善员工生活上。

    扬正气 敢“亮剑”

    与过去说“不”

    人力资源是发展驱动力。如何把员工的潜能充分挖掘出来？在余梦华看来，首先要有一种干事创业的良好氛围，“风清气正好扬帆”。一个单位要有更好的发展，就要营造一个健康良好的发展环境，就要摈弃不敢坚持原则、怕得罪人、做老好人的现象，与过去的不良行为说“不”。

    该行首先从总行党委班子抓起，身体力行，当好员工的表率。总行党委自觉抵制违规贷款、人情贷款；直面问题，主动担当作为，逐一化解历史遗留问题和矛盾。

    对中层干部，通过加大机关科室履职和挂点考核，以及服务基层工作质量考评打分，增强机关干部员工的压力感、危机感和责任感，提升机关部门的执行能力。在客户经理管理上，通过推进深度“四扫”活动，强化对客户经理“四个有所作为”教育，客户经理的客户营销意识、贷后管理意识、风险管控意识、责任担当意识得到了明显增强，庸懒松散的陋习得到了转变。在员工打造上，都昌农商银行按照“三定”方案，严格控制机关员工职数，严格控制员工调入城区，并大力鼓励城区及机关年轻员工下基层锻炼，将人力资源向基层一线倾斜。同时，在政策上向在农区网点工作的员工倾斜：下派到农区网点的员工在评先评优上优先考虑，提拔中层副职的员工必须具有三年基层网点工作经验。

    余梦华介绍说，2017年，该行通过出台《都昌农商银行中层管理人员储备人才管理暂行办法》和《都昌农商银行员工下派管理暂行办法》等管理制度，先后有6名机关和事业部优秀年轻员工积极响应总行号召，主动申请下派到人员紧缺的偏远网点锻炼。

    余梦华表示，通过这种制度推动，锻炼了优秀年轻员工的同时也缓解了乡镇网点员工短缺压力，实现均衡配置城乡人力资源，也为该行发掘培养人才奠定了基础，加快了年轻员工的成长步伐。

    夯基础 谋发展 

    发展中的问题通过发展化解

    “历史包袱只有通过发展来化解。”余梦华表示，在化解历史包袱中需要保持战略定力和足够耐心，不能急功近利，通过3年左右时间，相信都昌农商银行一定会驶入发展快车道。

    该行始终坚守“立足县域、服务社区、支农支小”的战略定位不动摇，把信贷资金投向500万元以下的小额农贷、涉农小微企业、农民工进城消费和农民外出创业群体。

    在支农支小、做小做散中，都昌农商银行不仅有目标、有策略，而且措施接地气。

    围绕业务转型，都昌农商银行首先从网点打造上做文章。针对都昌乡镇人口集中、农行邮政网点较多且竞争力强的现状，该行集中人力物力财力等资源，着力打造重镇支行，提升乡镇网点的竞争能力。同时加快单一功能网点向综合业务网点转型步伐，在城区提升了4个单一功能网点，撤销了2个储蓄网点，开办了1个“人工+自助”网点；在农村，将5个储蓄网点改造成弹性上班的社区银行。

    以网点转型推动业务转型，不仅整合了资源、节约了成本，还巩固了农村市场，提升了竞争能力。2017年，该行人均经济利润20.12万元，比2016年增加9.77万元，增幅达94.4%。

    “有了好的渠道，更要有自己的客户群体。”余梦华告诉记者，没有自己的客户群体和好的发展机制，也脱不了“困”。

    在对接客户中，该行按照业务分层、经营分类的原则，建立分层对接客户工作机制，加大对辖内有效客户和市场的对接力度，并建立了领导包片、科室挂点的绩效挂钩考核体系，调动各层级拓展业务的积极性。

    通过实施“守底线、扬正气、谋发展”三大举措，都昌农商银行用不到两年的时间，各项业务实现了新突破：各项存款余额为770439万元，较2016年底增长76740万元，增幅为11.06%；效益不断提升，实现拨备前利润16845万元，同比增加6824万元，增幅68.09%，完成江西省联社部署计划11000万元的153.14%；经营成本止扬下跌，成本收入比35.19%，同比减少8.52个百分点，降幅19.49%。

    未来已来。站在新的起点上，都昌农商银行正扬帆远航。