安徽肥西农商银行在业务快速发展的同时，通过人力资源规划、员工培训、企业文化、弹性福利、薪酬制度、绩效考核、竞聘上岗、人才梯队、个人职业规划等方面的深入改革和实践创新，提升了“三好银行”创建达标软实力。

    激发人力资源活力

    抓人力资源规划，承接战略落地。该行党委审时度势，与专业咨询公司合作人力资源规划项目。项目以发展战略为根本，从“质”和“量”两个维度出发设计人力资源规划。“量”维度，通过市场标杆研究建立人才需求模型，依据发展目标明确人才数量需求规划；“质”维度，通过岗位价值分析、业务模式分析建立岗位族群，设计人员质量系数明确族群结构，形成人才质量需求规划。两者再结合人才获取及发展建议形成完整的人力资源规划。

    配套构建培训发展体系，有效提升员工岗位胜任能力。一是定制培训课程。该行立足本单位人才特征及管理现状，针对中层管理者管理素质能力欠缺等问题，做好培训规划，倡导建立学习型组织，构建个性化、前瞻性的培训课程体系，促使员工有胜任职位的能力。二是着力丰富培训方式。结合实际、员工期望，该行灵活运用统一培训与自主学习相结合、知识讲授与岗位实践、院校培训与职业授课等互相补益的多元化培训方式，提升培训工作满意度和实施成效。三是加大培训过程管理。培训过程管理采取直线上级与人力资源部分工负责的方式，员工直线上级主要负责跟进员工培训心得、帮助员工消化吸收培训内容、督导员工学以致用等；人力资源部主要负责按照年度培训计划牵头协调落实培训师资、现场组织实施培训、组织开展培训满意度评估和效果改进等工作。四是强化培训效用评估。该行加强培训结束之后对员工吸收效果的有效评估，分时分段综合运用培训知识考试、观念态度转变访谈评估、技能绩效变化程度评估等培训效用评估方法，将培训所得最大限度向实际观念态度、工作技能、业绩产出转变，同时让员工重新树立职业自信心。

    打造企业文化，搭建提升平台。一是开展全行文化大讨论和建设前期诊断。通过开展让员工说心里话、以解决支行实际问题为立足点的文化大讨论，总行一次性高效解决支行反映的问题50余条，管理氛围更加和谐。二是进行文化大纲及行为规范提炼。该行的企业文化，是经过600多名员工的集体头脑风暴，集体智慧凝结而成，并围绕使命、愿景、核心价值观和“服务观”“市场观”“风控观”“人才观”理念体系以及《员工行为规范》《管理者行为规范》《组织行为规范》规范和约束发展的方方面面，既沉淀了历史发展精华，又融入了时代赋予的责任。三是通过“每周创意”畅通上下沟通渠道。该行以“每周创意”的形式，打造为客户、为员工解决问题制度化、常态化的沟通平台，共收到有效创意1.2万余条，涉及业务、管理、学习、宣传等方面。四是做实“全员照镜子”活动，让员工积极开展批评与自我批评，让同事之间红红脸、出出汗成为常态，这一活动搭建了员工正视自我不断提升平台。

    构建和谐人力资源生态圈

    合理统筹，薪酬改革项目圆满落地促发展。为稳妥实施薪酬制度改革落地工作，该行于2016年初周密部署此项工作，定计划、分步骤，精心组织，通过员工专业技术等级评定、等级反馈确认、薪酬测算、薪酬实施动员会等一系列工作方案，自上而下形成合力，扎实推进薪酬项目落地。薪酬落地实施当月，该行党委要求各包点部门深入基层一线，了解基层员工对于薪酬的疑问和困惑，广泛收集意见及建议，并及时带回至总行主管部门。主管部门针对问题的具体内容给予及时的反馈和说明，针对部分对薪酬制度不理解、有异议的员工，人力资源部通过“一对一”“面对面”的交流方式与其沟通解释，并达成共识。

    绩效考核系统平稳上线，激发员工活力。2016年是该行原绩效考核办法运行的第6年，尽管办法的架构、目标、指标、合规性较合理，但是弊端也日益凸显。该行引入安徽省农村信用社联合社绩效考核系统，全面做好绩效考核系统上线工作：通过反复试算，调优绩效考核方案，确保考核兼顾效率和公平；精心谋划，拟定绩效考核管理办法，经职工代表大会及董事会审议通过后印发；召开动员会、宣贯会，统一思想、提高认识，讲解系统考核方案，做到人人知晓方案，从而撬动员工营销的积极性；按月考核，次月兑现；岗位工资与绩效工资同比考核，相得益彰；根据业务发展及时调整考核方案。

    打造优质人力资源价值圈

    “竞聘上岗”激发队伍活力。2013年，该行开展46名中层干部岗位的竞聘工作，共选拔出部门经理15名，支行行长31名。2017年一季度，该行开展了支行中层副职归零再竞职工作，原38名支行中层副职参与竞聘，定编、定岗支行中层副职33名，并通过公开选拔、公平竞争确定支行33名中层副职人选及去向，落聘5名重新择岗。该行于2017年四季度邀请专家量身打造中层管理人员胜任力测评项目，对中层管理人员和中层后备人员开展全方位胜任力测评，并根据测评结果对现有中层岗位交流调整20人，从后备干部库中择优提拔到中层岗位5人。

    构筑多层次人才梯队。一是强化人才梯队储备。该行分别于2013年、2015年、2017年组织选拔工作，57名有担当、有能力的优秀员工通过竞聘进入后备干部库，其中已有16名后备干部走上中层正职管理岗位。二是开展客户经理后备梯队建设。该行改变传统“以会代训”的培训方式，多年来共开展后备客户经理培训班4批，培训次数达60余场，培训人数达118人，共40名员工从前台柜面转岗至客户经理。三是多层次后备梯队已经形成。该行建立了后备会计、大堂经理库，共入库36人，转岗至会计岗位10人。

    科学构建职业发展路径，帮助员工明确发展方向。该行还开展了员工职业生涯规划体系建设，帮助员工构建职业发展路径，制定素质提升计划和实施方案，指导设计个人素质提升目标。

    该行分别设计各岗位胜任力模型，构建管理序列、职能序列、专业技术序列员工纵向职业发展路径，并通过各序列间的横向异动通道，培养适合发展需要的专业和管理人才。同时，该行构建专业领域晋升通道，让那些因年龄不适合参加管理职务竞聘的员工通过在专业上的深耕细作，实现在专业发展路线上的成长和提升。