经济增速放缓、利差收窄、监管趋严……多重挑战下，地方农商银行纷纷寻找突围的路径。

    突破口在哪里？

    四川雅安农商银行党委书记、董事长赵军提出三个着力点：定战略、搞创新、补短板。

    作为一家区域牵头行，雅安农村商业银行于2014年6月在原雅安市雨城区、名山区两家农村信用合作联社的基础上，以新设合并的方式组建而成，并在成立之初完成了对雅安市辖内6家县级联社的投资入股，探索实施“统筹经营、并表管理”的发展模式。

    如何做好区域领头羊？

    赵军谋绘了一张新蓝图：以支农支小为根本，以构建网格化服务体系为依托，创新小微贷款业务，打造绩效考核体系，努力将雅安农商银行改革发展成为“普商兼容”的一流零售银行。

　　明晰战略：

　　构建网格化 打造“普商兼容”的零售银行

　　当前，随着供给侧结构性改革不断深入，不少农商银行不良攀升，归根原因，一方面来自于宏观经济的变化对金融体系产生的系统性冲击，一方面来自于自身演化和逐步累积的风险。

　　“农商银行必须要有坚强的发展定力！不仅要找准自己的市场定位，还要坚守好自己的根据地，坚持做自己擅长的事情。”赵军认为，如果偏离了支农支小，过度依赖“垒大户”，风险则不可避免。

　　对此，围绕四川省农信联社“六大工程”建设和雅安市委“农业强底座、工业挑大梁、三产当尖兵”的发展目标，赵军提出了坚决按照省联社“做精做细做优”的业务发展要求：做精公司类业务，做优个人类（消费）业务，做细小微类业务。同时，与之配套提供多层级、差异化综合金融服务，进而调优信贷结构。

　　记者了解到，在该行近30639户的贷款客户中，500万元以上的公司贷款客户仅为160余户，其余全是小微客户和农户。

　　“当前，我们做公司类业务主要是解决‘吃饭’问题，但小微业务才是雅安农商银行实现可持续发展的基石，我们将逐步打造‘三农’业务、小微业务、个人消费业务为主，公司业务为补充的信贷结构。”

　　以此为基础，赵军透露，未来雅安农商银行将从网点布局优化调整、完善服务渠道、重塑营销体系和配套机制建设四个维度进一步完善和创新服务方式，努力打造“以普促商，以商养普、普商兼容”的一流零售银行金融服务体系。

　　具体来说，一是完善“大渠道”建设。建立全渠道、多层次、网格化的“大渠道”体系。到2020年以前，完成农村市场“三个整村推广”（整村推广信用体系建设、手机银行和卡贷通）和“三个村村落实”（村村落实金融服务站、金融夜校和自助机具）。

　　二是探索推进网点片区化集中管理。围绕最大化整合人力和财务资源、最大化降低运行成本、增强网点服务功能、打造专业化营销团队、提升市场竞争能力和“存在感”，探索推进网点片区化集中管理，进一步优化组织架构和运行机制。

　　三是实施多层级差异化服务策略。发挥该行信贷产品“流程短、程序简、时效快”的竞争优势，确立“信贷产品+”的差异化服务策略。以针对不同客群的拳头信贷产品为有力抓手，为客户提供信贷产品+银行卡、存款、手机银行、网络支付、代理业务等一系列综合金融服务，全面满足客户差异化的金融需求。

　　四是全面深化网点转型。以网点运行机制、管理机制、营销机制的提升为转型方向，着力加强绩效分配、人力资源、营销体系、网点片区化集中管理等机制建设，着力提升网点营销能力、增强网点服务功能、增强网点安保技防能力、降低网点运行成本。

　　五是坚持创新驱动。以大数据平台和“蜀信e·惠生活”等现代金融科技为支撑，坚持客户需求导向，进一步优化网点布局、创新金融产品和服务、完善经营管理机制、强化客户管理管理，为客户提供“适销对路”的综合金融服务，实现普惠金融和商业化经营的有机结合。

　　对此，赵军充满信心。到2020年前，雅安农商银行将力争编织一张张覆盖主要目标市场、各类客户、各种金融需求的“分层次钢网”，逐步实现“金融服务全覆盖、柜面替代率持续提升、客户结构持续优化、存贷款市场份额持续提升、不良贷款有效管控、创利能力稳中提升”的总体目标。

　　创新业务：让客户吃“套餐” 

　　着力抓住小微客户

　　“如果农商银行在利率市场化中受冲击过大，主要问题一定是自身重心偏移，信贷结构不合理。”在赵军看来，公司类贷款业务对净利润的贡献度偏低，“垒大户”更是聚集风险，而小微贷款不仅对利率敏感度不高，而且更为安全。对此，他提出，雅安农商银行在坚持错位竞争的基础上，必须着重抓好县域市场小微客户的营销，打造一揽子信贷产品，让客户吃上“套餐”。

　　对于公司业务，要根据客户类型与需求制定差异化服务策略，着眼于对公司类客户的深度开发和综合回报，综合运用产品、价格、服务等多种要素，发挥“流程短、程序简、时效快”的竞争优势，确立“信贷产品+”“公司+员工”“公司+客户”的服务策略。

　　赵军强调，雅安农商银行在向公司类客户提供“信贷产品+存款、网上银行、支付结算、代理业务”等综合金融服务的基础上，还要沿公司类客户生产管理链条深度开发其员工以及上下游客户，对公司员工、上下游客户进行批发式营销，实现公司类与个人类业务的联动营销。

　　对于个人类客户，要进一步发挥信贷产品“流程短、程序简、时效快”的竞争优势，细化个人类客户分类，找准目标客群，实施差异化服务。通过对雅安市场的调研，该行确立了农村客户、农村进城定居客户、公职人员、个体工商户、青年客户五类重点营销目标：

　　对于农村客户，要充分借助金融服务联络员群体和共建组织的力量进行批发式评级授信，为农村客户提供“农户小额信用贷款/卡贷通+银行卡、存款、手机银行、网络支付”等综合金融服务。同时积极推进诚信环境建设，创建信用乡（镇）、村、户，对是否获评“信用乡（镇）”“信用村”的贷款实行差别利率。截至2017年12月末，累计发放小额农户信用贷款69814万元。

　　对于农村进城定居客户，以推广农民“安居乐贷款+”为载体，为农村进城定居客户提供“农民安居乐贷款+银行卡、存款、手机银行、网络支付”等综合金融服务。截至2017年末，累计发放“农民安居乐”贷款171笔、金额5754万元。

　　对于公职人员（含企事业单位员工），以“放心贷+”为载体，广泛搭建银政、银企、银商合作平台，批发式营销公职人员贷款、银行卡、信用卡、存款、手机银行、网络支付等综合金融服务。截至2017年末，累计发放公职人员消费贷款33885万元。

　　对于个体工商户，以“个人生产经营贷款+”为载体，对零散经营的个体工商户，主要采取扫街扫楼的营销方式；对商城、专业市场的个体工商户，提供“个人生产经营贷款+惠呗平台、银行卡、信用卡、存款、手机银行、网络支付”等综合金融服务。截至2017年12月末，累计发放个人生产经营贷款120992万元。

　　对青年客户，以 “手机银行+”为载体，为青年客户提供“手机银行+银行卡、信用卡、存贷款、惠呗平台、网络支付”等综合金融服务。截至2017年12月末，累计发放青年创业贷款13000万元。

　　补齐短板：提高执行力

　　绩效考核完善激励约束机制

　　“转型不仅要有方向、有措施，关键还要看落实，执行力和积极性至关重要。”赵军说，“目标有了，战略布局、经营理念怎样才能落实得最好？必须实现全员精细化绩效考核。绩效考核必须真管用，能管好、真有用。”

　　2015年3月，雅安农商银行与广州天维信息技术股份有限公司开启合作，正式推行绩效考核改革工作。2年多来，通过初步建设和磨合稳定，该行绩效考核工作已迈入稳定成熟阶段。

　　这背后，是一项庞大高效的信息工程：该行绩效考核系统围绕“一个导向”（经济价值为导向）、“两个结合”（个人绩效和团队业绩相结合，垂直考核与二次分配相结合）、“三个载体”（岗位设计、绩效考核、薪酬设计）全面重构了薪酬分配和绩效考核体系，初步实现了薪酬分配的科学化、绩效考核和人力资源管理的精细化，各类考核要目多达100余项。

　　赵军介绍，通过实施绩效考核，雅安农商银行主要产生了七大成效：建立了薪酬分配规则；激活了优秀员工和年轻员工的能量；拓宽了员工的职业晋升通道；拉近了管理层和员工的距离；决策层、经营层工作重心更加突出和有针对性；人力资源的配置趋于更加合理和公平；企业精神和团队合力得到了提升和加强。

　　据记者了解，未来，该行将进一步强化激励约束机制建设，完善绩效考评体系，提高合规经营和风险管理等指标权重，建立物质激励与精神激励、短期激励与长期激励相结合，有利于长期可持续发展的业绩考评机制。同时，完善绩效薪酬延期支付、追索扣回制度，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。

　　“绩效考核带来的不仅是精细化管理，更为可贵的是全员真正理解了商业银行的经营理念。”赵军坦言，银行经营的本质是获取利润，但农商银行扎根县域，承担着支农支小的社会责任，而绩效考核的实施，正是促进该行打造“普商兼容”这一理念的有效抓手。

　　在普商兼容理念的引领下，雅安农商银行前行的脚步坚实有力。截至2017年末，该行存款余额达148.88亿元，较成立之初增长54.24亿元，增幅达57.31%，市场份额达24.83%，较成立之初增长1.15%；贷款余额达78.06亿元，较成立之初增长25.66亿元，增幅达48.98%，市场份额达23.82%，较成立之初增长1.04%。