当前，中小银行特别是农村金融机构正面临着公司治理不完善、区域竞争加剧、信贷投放压力增大、客户流失与不良资产居高不下等难题，向着差异化、特色化、社区化、做小、做微、做散的方向转型，作为银行经营管理的指挥棒——绩效管理要率先进行打造与建设。

　　作为一家专注于银行绩效考核的新三板公司，天维信息通过对经济形势的分析和自身案例的解读，连续三年对中小银行绩效管理发展趋势做出预测，并形成报告。本文摘录部分核心观点，以餮读者。

    回顾2017年，天维信息上一年度的绩效考核趋势报告准确预测并抓住了中小银行绩效考核的特点，如数据服务主流模式、绿色绩效管理、不良考核、客户价值等等。报告反映了过去一年中小银行，特别是农商行、农信社的绩效考核现状与发展趋势。

    概括起来为三个之变：合作之变、关注点之变，工具之变。

    而随着党的十九大报告提出，我国社会主要矛盾已经从过去的“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，高速增长不再是我国经济发展的主要目标，人民对生活的追求已经不单单是满足“物质需要”，而是升华到满足“美好生活需要”，这也就意味着未来我国将追求更高质量的增长。

    经济目标由高速增长到高质量转变，对商业银行的经营管理提出了更高的要求。作为商业银行经营指挥棒的绩效考核体系日益成为银行实现创新驱动、管理增效、运营高效和员工满意的战略抓手，也出现了新的变化。具有新特点的新绩效考核体系为银行的经营管理注入新动能，帮助其实现“动力转换”和业务转型。

    近期，天维信息根据对行业的观察，提出了更为细致的七点绩效考核趋势，有的在去年的基础上有了新发展，比如绩效考核工具的变化；还有的出现了新的变化或概念上有了新的涵义，如价值考核。

    趋势一：绩效考核核心：

    从实现利润提升到实现价值提升

    在目前经营难度不断加大，利润不断缩窄的背景下，银行规模扩张的外延式发展模式难以持续，要向“价值增值”、“内涵提升”的发展模式转型。目前各家银行在变“单一盈利”为“多元盈利”，重点发展资本消耗低、风险敞口小的业务，更加重视对业务经济资本的衡量，逐步引入经济资本的风险管理机制和绩效机制，实施以经济资本为核心的考核理念和体系，通过建立以经济增加值（EVA）和风险调整后资本收益率（RAROC）为核心指标的绩效考核体系，提升经营管理水平，达到提高风险调整后收益水平的目的。

    随着银行FTP系统、管理会计系统、成本分摊、资产负债管理等系统的逐步建立和完善，资金成本、运营成本、风险成本以及资本成本的计量日趋精准，为实现以价值为核心的绩效考核夯实数据技术基础。

    趋势二：绩效考核导向：

    从“以产品为中心”转向“以客户为中心”

    客户价值贡献度体现了银行与客户双方关系的质量，在有限的资源下，银行客户管理只能是“嫌贫爱富”；同时，客户需求的多样性，对银行自身产品创新、服务质量等提出了新要求。

    银行想获取更多的利润，必然要帮助客户创造更高价值，提高客户对银行的价值贡献。在这种状况下银行必须增强客户主导意识，重塑客户关系，建立以客户为中心的经营管理体系，通过建立集成化、动态化的客户价值评估模型，将“以客户为中心”真正落地执行。

    趋势三：绩效考核思路：

    从宏观到微观、五结合理论

    对于绩效考核的思路，我们提出自上而下，五结合理论。五结合理论是指，绩效考核要结合宏观经济与金融政策，要结合银行发展阶段，要结合银行发展战略（或年度计划），要结合绩效管理发展阶段，要结合一把手的风格。五结合理论为我们绩效考核提供了依据与方案思路。对宏观经济形势的审视，对当前金融周期的判断，对银行发展战略的取向，对银行绩效管理发展所处于何种阶段，对银行董事长的管理风格是进取型还是谨慎型，等等，都要反映到绩效方案的制定，绩效运营进度的推进及推进力度的大小。

    趋势四：绩效考核模式：

    “条线考核+层级考核”到岗位考核

    银行绩效考核中，我们需要处理“总行——支行——员工”三个层次的管理。“条线”是指业务条线考核，“层级”是指岗位的级别，比如总行一般人员、总行部门总经理、支行内部员工。条线考核一般针对支行人员，“条”的考核一般体现在各条线根据本条线的业务特点、任务目标进行业绩提成和综合管理等方面进行考核。而层级考核一般是对总行一般员工，对其考核一般采用各个维度的定性评价。

    虽然条线考核与层级考核都为行员提供一个总体任务目标以及对应的总体价值。但是另一方面也存在着无法体现岗位价值、岗位激励和约束不平衡、人员配置不合理等问题，而岗位考核是解决这些问题的有效途径。银行需要明确条线上以及各个层级上各个岗位的职责明细，以及在业务流程中的任务确定各个岗位的价值。针对性的为各个岗位进行考核，可能够体现出员工个人劳动的价值，也能进行针对性地激励与约束。另外对于岗位的人员安排，管理者也能有针对性的进行资源配置以及对应的培训。

    趋势五：绩效考核内容：

    从重结果到“结果+过程+行为”考核三合一

    银行业正在告别“跑马圈地”时代的粗放式经营，“重结果、轻过程”的管理模式亟需转变。随着流程银行的建设、业务流程的改造、组织架构的优化、全行岗位的定位及梳理等工作的完成，通过精细化管理寻求效益成为国内银行的共识。除了注重业绩结果外，银行重视和加强绩效过程考核以及行为考核，在传统的打分基础上，同时借助移动互联网手段以解决数据获取难、管理难的问题。例如通过强化客户经理过程管理及行为管理，按照“固化营销行为与营销技巧——提供标准化的产品、流程支持——考核的行为考核与结果激励——确保员工营销行为执行——业绩产生——得薪率提高——积极性提高”的发展过程控制来解决在经济下行期银行员工得薪率低和员工积极性不高等问题。

    趋势六：绩效考核反馈：

    单向沟通到绩效对话与辅导

    绩效考核到绩效管理的转变，重点关注绩效实施过程中的绩效对话与辅导、关注人才发展，让各级机构以及员工积极参与，绩效双向沟通反馈，辅导和提升员工能力。调查显示，超过一半以上的支行行长更加关注自己绩效差距及原因，并期待上级能够为其改进提供帮助。目前不少银行正在寻求和实践更加灵活、敏捷与及时反馈的绩效管理运营方式，采取多形式多层次的，如下沉基层开展绩效计划沟通会、每天业绩查询、月度的绩效汇总报告、季度绩效分析会等手段，增加管理者与员工在绩效对话上的互动频率和持续性绩效辅导，使绩效管理与日常每天的运营联系起来。持续对话、教练和反馈，侧重员工能力的持续发展，帮助管理者进行及时的监督与控制，提升员工的业绩，有效监控个人与组织发展方向的一致性。

    趋势七：绩效考核工具：

    大智移云下的绩效考核系统

    大数据、人工智能、移动互联、云计算等新技术正深刻地改变着社会，并将继续改变金融的实现方式。“大智移云”时代的技术将会对绩效管理未来的工作流程、组织、信息系统乃至绩效管理的整体运作模式产生巨大的冲击。“大智移云”是彼此相互关联，推动着银行绩效考核管理工具进入全新阶段。