棉花进口量：

    2012年为514万吨  2016年为89万吨

    内外棉价差持续收窄：

    最高点超过6000元/吨 降至1000元/吨左右

    植棉向新疆优势区域集：

    新疆棉花产量占比由5年前的40%升至 70%—80%。

    行业: 结构调整成效明显

    党的十八大以来，我国经济保持中高速增长，消费成为主要推动力，中国政府适应把握引领经济发展新常态，创新宏观调控思路和方式，推进供给侧结构性改革。在这样的宏观经济政策大背景下，棉花行业按照十八大报告提出的“加快传统产业转型升级”，抓住机遇、立足创新、加快转型，通过政策与结构调整，行业呈现稳中向好局面：价格上涨、库存下降、质量好转、需求回升。

    2013年是棉花临时收储政策的最后一年，三年收储稳定了市场，在全球形势低迷的大环境下保证了棉农收入不下降，但同时库存压力剧增，市场活力削弱等问题日益凸显。为充分发挥市场作用，保护棉农利益，促进产业链协调发展，2014－2016年度在国家新疆启动棉花目标价格改革试点。经过三年实践，棉花生产布局得到调整，棉花质量和竞争力有所提升，市场活力增强。同时，国家取消临时收储政策，将储备棉的主要任务转向“去库存”。

    五年来，我国棉花种植面积及产量大幅下降，棉花生产布局从新疆、黄河流域、长江流域三足鼎立发展到新疆为主、内地为辅的格局，新疆棉花产量占比由5年前的40% 升至 70%—80%。棉花消费量在临时收储期间逐步递减，在目标价格改革试点期间稳中略增，维持在700万－800万吨。棉花进口量在2012年达到514万吨的历史峰值后，一路下降至2016年的89万吨。棉花价格在2013年临时收储期间稳定在较高水平，棉花目标价格改革试点政策实施后逐步回归市场，内外棉价差持续收窄，从最高点超过6000元/吨降至1000元/吨左右。经过几年改革，棉花质量也有所提升，经国务院批准，2017年起在新疆深化棉花目标价格改革。

    社有棉花企业：提升发展质量和效益

    自2001年棉花市场全面放开以来，供销合作社的棉花企业加快改革步伐，在激烈的市场竞争中，不仅实现了资产的保值增值，也保持了市场的主导地位，在维护市场大局稳定、保护棉农利益、促进产业健康发展等方面，发挥了重要作用。但同时，棉花企业还存在改革步子慢、同质化竞争突出、发展后劲不足等问题。为推动社有棉花企业深化改革、转型升级，2015年12月，总社出台《关于社有棉花企业深化改革、转型升级的指导意见》。各地社有棉花企业在全面深化供销合作社综合改革方针政策和《指导意见》的指导下，结合自身实际，通过并购重组、建立现代企业制度、推进多元化发展，加快改革步伐，力促转型升级，稳住了传统主营业务这个基础，发展质量和效益均有所提升。

    加快并购重组

    棉花企业并购重组稳步推进。通过股份改造或引进混合所有制，推进系统内外企业并购重组，优化股权结构和管理机制，特别是内地企业大力拓展新疆棉花业务，通过在新疆控股、租赁或合作扎花厂，在棉花收购中占据有利地位。中棉集团在新疆整合重组了新棉股份公司，实现了系统内跨区域跨层级重组；湖北银丰纺织引进民营资本，聘请职业经理人，实现了扭亏为盈；河南豫棉集团所属郑州棉花交易市场引入外部投资和员工持股，变更为混合所有制；四川省棉麻公司在实体项目股权投资上实施了“责任部门全员持股”制度，使员工与项目共享收益、共担风险。

    立足主业，向产业链两端延伸。在产业前端，建立生产基地，掌控一手资源，争取主动性，内地社有棉花企业通过大力拓展新疆棉花业务来巩固主业板块；在产业中端，开拓市场，优化服务，如中棉集团通过订单采购、代为存储、高效配送以及资金支持等方式提供全方位服务，四川棉麻、浙江特产加大了对纺织大省销售网络的布局；在产业末端，加强与优势纺织企业联合，以需求为导向，满足客户的个性化需求，提高产业经济效益，四川棉麻、陕西棉花、新棉集团、湖北银丰等企业都投资或整合了纺织企业，把棉花资源优势向后道延伸。

    推动转型升级

    为应对消费模式和生产方式的变革，社有棉花企业借力“互联网+”，探索现代信息技术与传统贸易方式的融合。

    中棉集团建立终端服务网点，将“棉花产业化综合服务中心”逐步推广到所属的40多个轧花厂，成立了“电子商务项目筹建工作小组”，研究棉花现货电子交易平台的可行性。河南豫棉集团的郑州棉花交易市场，上线了7个交易品种，并搭建了省级电商平台，在淘宝、京东、“供销e家”等第三方电商平台开设专营店。湖北银丰实行期货和现货相结合、自营和合作相结合，线下和线上相结合，联合专业机构共同打造集交易、交收、物流、信息、融资服务为一体的现货交易中心。浙江特产集团与全国棉花交易市场合作搭建交易市场平台，上线“生意社”大型综合交易平台，参与线上销售。

    重点推进仓储物流建设，加快发展现代物流。一些方便棉花集并、存储、发运的棉花仓库经过改造，升级为棉花仓储物流中心，提升棉花物流水平。如中棉集团提升软硬件设施，打造综合性物流网络；山东鲁棉集团建设棉花物流中心，拓展物流增值服务等。对一些不再储存棉花的仓库进行改造转型，提高仓储利用效率，拓展物流服务范围。如河北棉麻将厂房改造为冷库，为周边农民提供农产品冷储服务，将业务延伸到冷链物流；陕西棉麻公司将窑洞仓库改造为粮食或水果仓库等。

    建立现代企业制度

    通过内部管理体制改革，创新绩效考核与激励机制，压缩管理岗位，推行竞争上岗，构建现代企业管理体系。中棉集团打造了内部三大棉花产业板块，宏观上服从集团管理，微观运营上强化内部管理；新疆新棉集团优化机关部室，完成干部竞争上岗和员工双向选择，并实现了常规会议全面电子化；银丰集团对所有岗位进行职责量化考核，同时大力推进“人才兴企”战略，优化了企业人才结构。

    推进多元化发展

    随着内地棉花资源量不断下降，企业积极开拓新的经营领域，因地制宜加快转型扩领域。一是利用原有棉花经营优势，开展絮棉或纺织品生产经营。河南豫棉集团积极推动棉制品业务转型，研发的无网棉胎已与多个知名品牌达成合作；陕西棉花成立新型纺织实业公司，经营家纺、絮棉产品等。二是根据当地优势，发展其他经营业务。山东鲁棉集团打造金融服务板块，开展典当业务；浙江特产经营化纤、塑化、钢材等大宗商品，并开展金融服务以及房地产经营；安徽棉麻公司大力发展循环经济，着力废钢板块；河北唐山棉麻公司利用建设特色小镇政策，推进牡丹小镇项目，开发旅游观光休闲产业；重庆棉麻公司与北京合作建立文创园等。