很多经销商在做B2B的时候，优先考虑从仓配开始。一方面，是因为在B2B的各个环节中，经销商对仓配最为熟悉；另一方面，是因为在仓配层面，经销商有可支配资源。但是，从仓配开始切入B2B，真的是最佳方案吗？

    仓配的投资一般都比较大，经销商自身的交易量很难满足大型仓储的吞吐量，所以很多经销商开始做B2B的时候，优先考虑联盟同行业经销商，共同做统仓共配的物流体系。但是笔者经过很多市场考察发现，联盟做统仓共配可能并不是最佳方案。经销商们联盟做仓配时会暴露出很多问题，比如出资多少、股权分配、谁来管理，都要经过大量博弈才能平衡各方利益。特别在亏损的时候，意见不合、管理分歧等问题都会暴露出来。所以，在合作之前一定要先厘清各自的职责。

    如果经销商把物流交出去，只做统仓共配，那么就要打破原来的业务模式，由车销改成访单。很多经销商在乡镇上的分销，都是车销带货的形式，如果改成访单，会面临三个情况：第一，如果业务员带货，要考虑农村的交通问题。第二，业务员不带货，要考虑后续的服务，如退换货、调货等一系列的工作衔接问题。第三，业务员带货卖货，会改掉大量配送员的灰色收入。经销商改访单，会有很长的调整期，这个期间内有可能销量会下滑，管理会出现混乱。所以，很多经销商往往改到一半就坚持不下去了，而更多的经销商根本就改不了。

    另外，快消品行业利润十分微薄，很多业务员的工资不仅仅是销售提成，还有一部分是隐藏在提成里面的驾驶和装卸的辛苦钱。这部分一旦被经销商分出去，就会降低业务员的工资，或者增加经销商的成本支出。对于销量不大、业务员薪资不高的经销商，团队稳定性和利润两者间很难平衡。

    所有的经销商做统仓共配的初衷，是想通过集约化物流省钱，给别人配送，还能赚钱。但是做了之后才会发现，只做快消品物流并不赚钱。一是因为规范化管理带来的成本升高；二是人均功效很难有大的提升；三是最先接到的订单，都是一些重货，这类低附加值的商品，用户付费的能力也较弱。在利润和用户愿意支出的成本之间，很难达到一个平衡。

    经销商做B2B，很难通过统仓统配的路径实现B2B的线上交易，核心问题在于B2B要满足一站式供货，要求货源的高密度进仓，整合周期比较久。做B2B的核心价值不是省钱，而是具有规模化处理订单的能力。所以，等流量做到足够大的时候再做大仓也不迟。