一年前，存款规模 29亿元，市场占比 33%；贷款规模18亿元，市场占比28 %，综合考核、经济效益在全省农信系统靠后。

    如今存款达41.8亿元，市场占比 39 %，贷款规模27.3亿元，市场占比54%；不良率1.75%，在全省综合考核中跻身第一方阵并荣获江西农信系统“先进单位”。

    在当今经济下行的大环境下，江西万安农村商业银行却逆势上扬，实现存款、贷款同比双升，利润达到两位数增长。这些数据背后，万安农商银行有着怎样的经营秘籍，记者进行了一番探究。

    市场定位：

    老百姓是衣食父母

    2015年6月，李天保走马上任，担任万安农商银行董事长。

    新成立的万安农商银行千头万绪，但在李天保的眼里，方向比速度更重要。

    为此，李天保把万安农商银行发展的第一步棋下在市场定位上。

    “更名不改姓，改制不改向。”李天保告诉记者，“农商银行是以‘农’字开头，客户就是当地百姓，老百姓就是我们的衣食父母。”

    为此，万安农商银行不“贪大求洋”，与百姓“交朋友”，坚持“做小做散”，发放的贷款基本上控制在500万元以下，信贷96%投向“三农”。

    针对万安县是国定贫困县的实际，万安农商银行积极响应国家扶贫号召，因地制宜、顺势而为，把精准扶贫作为信贷的主攻方向，加大产业扶贫、深山移民搬迁扶贫、土坯房改造等扶贫的帮扶力度，在带动百姓脱贫致富的同时，也实现了万安农商银行社会效益和经济效益双丰收。

    精细化管理：

    让考核当好“指挥棒”

    刚成立的万安农商银行，很多员工还存在“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”现象严重。

    如何让企业性质的农商银行员工真正走上市场，该行充分发挥绩效考核这一“指挥棒”。

    万安农商银行行长郭智明告诉记者，以前考核到网点，存在员工主动性、积极性不高的现象，该行打破“大锅饭”，将绩效考核到每个人，形成人人有压力、个个有动力。

    在绩效考核中，该行实行全员考核，将全行人员分为综合柜员、客户经理、库管员、工勤人员等类别，对同类人群采取统一考核标准。

    记者了解到，万安农商银行实行垂直考核与二级支行考核相结合，各占60%与40%，打通绩效考核“最后一公里”。

    该行并将绩效考核与员工的评优晋级挂钩，打通员工晋升通道，让“有为者有位”。

    风险防控：

    不把鸡蛋放在一个篮子里

    “在经济下行的大环境下，我们的不良率一直控制在2%以内，关键是我行的信贷投入小额、分散，不把鸡蛋放在一个篮子里。”郭智明说。

    该行严控房地产贷款投放和社团贷款的投放，信贷重点投向“三农”，支持民生工程，大量发放小额农贷，额度大多1万-5万元。

    除了坚持“做小做散”，优化信贷结构防范风险外，该行还从组织架构上严把信贷风险关，通过建立风险管理委员会，对授信业务进行全面把控，所有信贷业务遵循在风险防控的前提下，再谋求发展速度。

    在信贷流程上，该行确立全方位的风险管理理念，把风险防控延伸到每一个流程、每一个环节、每一项业务、每一个岗位。     

    开源节流：

    大力发展中间业务

    在增收的发展道路上，万安农商银行坚持“两条腿走路”，一面发展传统的信贷业务，一面大力发展中间业务。

    该行不断优化收入结构，拓宽收入来源，通过发展票据业务、同业拆借，实现非利息收入快速增长。

    郭智明告诉记者，该行充分利用负债工具，加大了与同业合作，发放了同业存单，截至目前，同业存单的发放超过2亿元。

    记者了解到，为做好电费代扣代缴、代理保险、代理理财、代理销售贵金属等中间业务发展，该行先后推出了贵金属营销方案，代理保险“开门红”等各类中间业务专项营销方案，截至10月底，该行代理销售贵金属21.6万元，代理销售保险553.59万元，代理销售理财1981万元。

    在广开财源的同时，该行深入开展内部资金转移定价（FTP）工作。

    今年年初，万安农商银行根据江西省联社推进FTP系统建设的要求，组织人员深入学习江西省联社视频培训内容，完善了内部资金转移定价系统和成本分摊系统的组织架构，并结合FTP系统在全省范围内的推广应用，引入FTP业绩的考核机制，将绩效贡献与做优业务定价相结合，引导员工把握底线思维，提高议价能力，科学合理定价，努力降低付息成本，实现资金收益最大化。

    此外，该行优化布局全行的基层网点，整合服务半径范围重叠的网点；在保证金融服务不降低的原则下，撤并总量不大、效益不高的网点，改为自助模式；对全行的基层员工根据网点业务量的大小和创造收益的实际情况，合理调整。