核心提示

    战略管理是银行成立之初、发展之中首要做的事情，战略管理能力是银行最具价值创造力的核心能力，战略规划管理的成功与否直接关系着银行的生存发展。与国有大型商业银行、股份制商业银行相比，农村信用社系统在战略管理方面相对较为滞后。

    通过调查研究，笔者发现个别县级机构处于战略管理的混乱状态。具体分四种类型：无意识状态、迟钝状态、模糊状态、依赖状态。

    由于在战略规划与管理上较为滞后和混乱，导致战略管理缺位或失策，个别机构出现发展不可持续的趋势。战略管理已经成为农村金融机构转型升级的一门必修课。

    农金机构的发展战略定位

    从一定角度讲，发展战略定位其实也就是市场定位。关于农信社（农商行）的战略定位、改革目标，中央和银监部门以及省委、省政府都有明确要求。

    2016年中央一号文件要求“稳定农村信用社县域法人地位，提高治理水平和服务能力”。《2016年政府工作报告》中提出要“深化农村信用社改革，稳定其县域法人地位”。也就是要求农信社“立足县域、服务‘三农’”。

    银监会明确要求，坚持服务农民、社区、县域、小微的市场定位。银监会2016年农村中小金融机构监管工作会议上提出实施差异化战略：县域农商行要打造服务“三农”的专业银行，大中城市的农商行要建成服务社区的零售银行。

    无论是从落实中央和监管部门关于农信社改革发展的政策要求出发，还是从农信社实际情况出发，笔者认为，不论是目前已挂牌成立的农商行，还是县级联社，都应该坚持“支持‘三农’不动摇、稳定县域阵地”的战略定位，应采取“两条腿走路”的战略举措，“巩固大后方、挺进大前方”。在巩固、发展好“三农”金融业务和“三农”金融市场、稳定县域阵地的前提下，再去规划、拓展其他领域市场。关于这一战略定位、战略举措的科学性，支撑理由至少有以下四点：

    社情的需要。“三农”是农信社（农商行）的衣食父母，“三农”客户是赖以生存发展的坚固基石。“三农”客户流失，县域阵地被蚕食，就会动摇根基，危及生存。

    国情的需要。研究“三农”问题的目的是要实现农民增收、农业增产、农村稳定。中国是一个农业大国，农业是立国之本，“三农”问题关系到经济发展、社会稳定、国家富强、民族复兴。从政策层面分析，连续13年的中央一号文件全部聚焦“三农”，党的十八届三中全会出台了一系列强农惠农政策，进一步加大了对“三农”的投入。特别是2016年的中央一号文件《关于落实发展新理念加快农业现代化实现全面小康目标的若干意见》再次聚焦“三农”，并强调指出：要始终把解决好“三农”问题作为全党工作重中之重，坚持强农惠农富农政策不减弱，推进农村全面小康建设不松劲，加快发展现代农业，加快促进农民增收，加快建设社会主义新农村，不断巩固和发展农业农村好形势。这是一个重大的强农惠农信号，政策将进一步为“三农”保驾护航。所以，不论是“三农”本身，还是作为支农金融主力军的农信社（农商行）都有着广阔的发展前景。

    支农兴农大有作为。农业是国民经济中的基础产业，农业供给侧结构性改革，是供给侧结构性改革的重要组成部分。发展农业、造福农村、富裕农民是农业供给侧结构性改革的目标。

    实践证明，支持“三农”可以做强做大。国外同行的发展经验值得农信社学习、借鉴。法国农业信贷银行于1926年正式建立，是法国半官方专业银行，主要业务包括对个体农民的长、短期生产贷款、对地方公共事业的贷款、对农业合作社的贷款和家庭建房贷款等。而这个主要服务于“三农”的银行，既能做优，也能做大。2014全球银行100强排名榜中，该行居第三位，资产2.62万亿美元，分支机构遍及全球60个国家，拥有7679家分行。

    实施路径及需要注意的问题

    “一把手”要有战略视野、战略担当和战略规划与管理的能力。首先是要有战略视野和战略担当。作为县级机构的“一把手”，主要职责就是把方向、定战略、敢担当、守土有责。要以战略的视野来审视、思考和研究该如何更好地发展，要走出去学、请进来教，善于把先进经验与自身实际结合起来，带领机构走稳健可持续发展之路。其次是应有战略担当。“一把手”不能躺在功劳簿上，不能懒作为甚至不作为，要牢记责任使命，定下心、沉下身，强管理、抓经营，促使风险降低、效益提升，员工收入增加，不断提高政府、客户、股东及社会公众的满意度。最后要具备战略规划与管理的能力。要善于通过科学论证，实行战略规划。在此基础上，要制定具体的实施规划，确保战略目标实现。

    战略管理要增强主动性。在战略实施中，一定要抓主动，不能只会上传下达，被动地去发展、被动地去解决问题矛盾。要把更多的精力放在主动地谋发展、求创新、增效益上，善于在新的经济金融形势下，主动找机遇、主动求发展，这才是创业之道。

    战略管理要有先决性。在战略规划管理中，要勇于打破传统的思维、固有的樊篱，解放思想，创新理念。要有敢为人先、舍我其谁的雄心壮志，以新理念来规划新战略，以新战略创新机制、创新业务、创新服务，从而实现创新发展、主动发展。

    战略管理要有全面性。一些县级行社目前存在的问题就是各项业务的发展没有同步，没有有机结合，缺乏总体统筹，业务条线“单兵作战”。但是，各项业务的运行与发展都是相辅相成、互为联系、互相影响的。因此，唯有全面的战略规划方能解决业务发展之弊病，在规划中要兼顾发展质量、经营效益、服务客户等核心指标，统筹人力、业务、财务、稽核等部门力量，运用考核、评价、监督等工具，全面规划，综合施治，才能实现全面发展，迈上良性、可持续的发展道路。

    战略管理要有架构支撑。战略规划管理需要有专门的组织架构和人力资源来支撑、保障。在条件允许的情况下，县级行社可设立战略规划部；条件不具备的行社可以在理（董）事会办公室设立专岗，专人负责。战略规划部的主要职责一是研究最新经济金融政策，收集同业信息情报，关注并研究辖内的国有大型商业银行、股份制商业银行的新产品、新业务以及服务客户的新举措等等，并及时向领导和相关部门反馈；二是对本机构进行战略规划，并根据经济金融政策的调整及县域经济结构的变化等情况对原有的战略规划进行完善、更新；三是定期编发《内情参考快报》，着重摘编最新金融信息和股份制商业银行的特色战略、改革发展新亮点和特色业务、产品、服务，供主要领导参阅，提供决策参考；四是为行社领导提供有价值的战略决策建议。