市场进入三大途径 

    一、参加当地贸易展览会。最大优势是直接接触澳商，并通过与澳商接触了解澳市场。同时，澳商参观展览会是持开放心态，并可能准备签约。

    二、实地推销，即推销人员访问澳大利亚，接触澳商，登门推销。在这种情况下，澳商可能有防御心理，但是这种方式比通过信函接触效果要好些。

    三、直接接触澳商。事先要准备充分，样品或样本、报价单等均应准备妥当。澳商在最终签约前，大都会要求参观供应商的产品生产情况：参观工厂、观看加工过程、质量管理方式以及公司的整体状况。澳商向新的供应商开始订货时，量可能不大，通常先试两三笔订单，以确定供应商的供货能力和产品情况。在确定供应商的水平以及供货顺利后，订货量就会达到合理水平，同时订货程序也可能简化。

投资注意事项

    澳大利亚的法律体系及市场体系与加拿大和英国等有一些相近。在澳投资，有两个层面需要把握。

    一、全面识别财务风险，挤出财务计划报表中的利润水分，充分考虑收购费用成本规划

    （1）尽职调查

    这是个老生常谈的话题，但往往是企业最容易出现的问题。从财务的角度应进行充分的尽职调查，例如资源类企业，从勘探到生产，不同阶段风险不一样。举个例子，一个勘探企业拿给你一个分析报告，它是真实的，但是有可能是取得最好样品的报告。再比如，给你提供的财务计划也可能做得比较乐观，拿到这个计划要进行分析，充分识别风险，不要看到有20%或者30%的利润就非常高兴，一定要把水分挤出来。

    （2）分析和前瞻可能出现的政治风险

    比如2010年澳大利亚工党上台后，针对钢材推出的超级资源租赁税，在2009、2010乃至2011年最后正式推出时，这个政策对于矿产资源价值的影响非常大，这是政治方面的因素。

    （3）打足收购成本费用

    一些上市公司也包括非上市公司，在董事会和管理层之间有协议，当控制权转移时涉及一些条款，对公司的管理层和董事会要补偿，有时候金额不小。但是在会计报表上，所有权没有转移时可能并不涉及这个条款。而且，中国企业去收购矿产项目不足50%的时候，也可能不涉及这个条款。但是你进去后需要获取控制权的时候，就有可能涉及这种条款，所以事先一定要把这部分费用成本打足。

    （4）注意涉及财务统计报表的IT体系成本

    这是很多中国企业没有重视的问题。现在大的国企、上市公司都采取了ERP系统等等，澳大利亚公司采用的ERP系统可能与中国企业不一样，无论是内控设计还是流程以及接口，都不一样。

    中国企业收购以后，尤其是国有企业管理、国资委的管理有一系列的要求或报表，这个报表与一般的公开报表不一样，而且国有企业要求有月报、快报，有财务报表的信息，还有非财务报表的信息，这些工作如果完全靠人工加工对接，效率不高。如果有一套IT系统来对接，这个成本有的时候完完全全超出中国企业的想象。

    （5）做好税务筹划

    在兖州煤业收购上市的时候，据悉，在澳大利亚的市场上得到了比较好的评价，这里面第一就是要做好收购前风险的识别和对策，确保在收购前的成本能够在可控的范围之内。二、收购后整合问题

    一个成功的交易只是并购成功的一半，另外一半是交易达成后要进行融合。中国文化讲的是佛道儒，西方是基督、天主，文化和市场环境差别都非常大。

    并购后有几个方面要特别注意，如果达不到并购后战略协同目的，可以说投资在一定程度上是失败的。这里要特别注意公司的治理。

    （1）关于公司治理

    我们国有企业的要求与境外的一些公司，比如，澳大利亚的一些公司，双方的公司治理其实有一些矛盾的地方，或者说不是那么能顺利对接的地方，因此要做好公司治理的安排，要尊重当地的规则。这方面，中国很多的企业，包括民营企业都做了有益的尝试。

    （2）沟通创造价值

    首先是语言，我们成功地完成并购后要派出境内人员，派出人员有的语言能力好一些，有的差一些，语言不好的还要派一个翻译，但是会发现一个共同的问题，翻译只能做纸面或字面翻译，不一定能够达成本质意义，这仅仅是说语言差异，更不用说文化等差异。

    三一重工做了一个尝试，在各个岗位上双配置，一个是当地的中层或者高层管理人员，一个是中方派出的。兖州煤业也经过了不同的尝试，现在比较成功的尝试是专门成立沟通中心或者信息沟通中心，其作用就是嫁接国内和当地管理层。

    （3）融入当地，加强互信

    中国人之间沟通非常容易，但是他们与本地员工和当地员工来沟通和成为朋友的时候，往往要经过相当长一段时间。真正成为朋友，加强互信了以后，其实很多工作上的错位就比较容易达成。                 

    （宗 和）