正确处理好成本攀升与提质增效的关系，全面增强可持续发展能力

    质效是成本控制的前提和基础，成本控制是提质增效的体现和保障。一定水平的质效是建立在相应的成本基础上，成本控制过度，质量效益无从谈起；不注重控制成本，成本增长过快，特别是过度的成本消耗，必将直接影响发展质量和效益。当前，随着利率市场化的不断深入，金融同业竞争的持续加剧，经营管理成本攀升是必然趋势。分析自身成本攀升的原因，有合理的因素，但更主要的是管理粗放、低效网点多、网点冗员等一系列不合理因素，导致融资成本、网点成本、作业成本、劳动力成本、不生息资产消耗等居高不下，像一座座大山压在我们的肩上。

    提质增效是企业发展的关键目标，是实现可持续发展的必然选择。面临政策性银行、股份制银行“前挤”和互联网金融“后压”，要在激烈竞争中保持自身优势，必须提质增效，发展质效不高，必然加剧成本浪费。因此，必须以提质增效为目标导向，加强筹资成本、管理成本和资本成本管控，加快调整收入结构，堵死不合理成本攀升之门，才能走活提质增效之路。

    正确处理好成本攀升与提质增效的关系，要有效解决好“四大问题”。一要有效解决筹资成本增高问题。强化成本意识，积极调整核心负债结构，提高活期存款占比，强化同业负债管理，降低同业依存度。建立内部资金转移定价机制，将成本收益量化到网点、条线和员工，让每名高管员工都看得见、可计算、有收益。大力推广营销电子渠道，提高电子渠道替代率。二要有效解决管理成本配置不合理问题。强化制度约束，将制度流程嵌入财管系统，加强业务成本管理。试点探索有偿解除劳动关系等途径，控制人力成本。合理优化系统内物理网点布局，避免因内耗增加竞争成本。三要有效解决收入渠道单一问题。积极研发业务新品种和资金运用新载体，创新运用方式和渠道，在风险可控的情况下，探索开办贵金属、投资银行、理财产品、电商贸易等业务，扩大直营业务。要重点开办理财、银保合作等中间业务，增加资金来源，推动收入多元化。四要有效解决内源资本积累不足问题。资本规模与经营发展要保持合理适度，突出自身内在发展，不能以超能力扩充股本为代价换取改革和发展，禁止“吃光分净”，着力增加内源性积累，走可持续发展之路。

    正确处理好绩效考评与公平效率的关系，全面激发企业发展活力

    市场经济条件下，公平效率是决定企业生存和发展的关键。只有实现了公平与效率，才能调动全员积极性，才能在激烈的市场竞争中处于优势、赢得主动。而实现企业公平效率，科学的绩效考评至关重要。吉林省农村信用社联合社成立以来，逐步开展绩效管理，对推动改革发展发挥了巨大作用，但是随着新形势、新任务的不断发展变化，旧有的绩效考评方式已经不能适应发展的需要，高管员工积极性调动不足，对经营发展的质量、速度造成影响。

    科学的绩效考评体系，既要保证效率优先，促进适度竞争，优化资源配置；又要兼顾公平，充分体现公开、公正，一定程度上保证机会和收入分配相对平等。要通过科学的绩效考评，正向激励、反向约束，撬动绩效考评的杠杆，增强高管员工能动性，使绩效考核机制成为经营发展的“导航灯”；通过促进业务发展、效率提高，成为经营发展的“指挥棒”；通过推进产权改革、机制创新及不良清收，成为经营发展的“发动机”；通过覆盖主要指标，并考核到产品、条线，具体到人，成为经营发展的“加速器”。

    当前，基层行社绩效考评存在“两个突出现象”：一是绩效不为。行社普遍仍然存在“大锅饭”现象，没有体现“多劳多得”的分配机制，严重挫伤了员工工作的积极性。二是绩效不公。高管与员工薪酬差距过大，增加了经营成本，损害了集体和员工的根本利益。产生这些问题的根源是绩效考评粗放，严重违背公平效率原则，亟待转型。必须坚持问题导向，优化绩效考评体系，促进公平效率，实现企业与员工共同成长。

    正确处理好绩效考评与公平效率的关系，需要建立完善的绩效考核机制，要从组织架构到制度流程进行“四个全面优化”。一要全面优化组织架构和岗位设置。认真落实“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以扁平化、高效化为原则，优化总部组织架构，科学设置机构、部门和岗位。坚决杜绝因人设岗，有效清理行社总部冗员，彻底解决低效网点问题。二要全面优化设定科学指标体系。坚持以人为本，实行短期业绩考评与长远目标考评相结合，将绩效资源向核心业务、重点人员和推动转型发展的关键指标倾斜。要区别不同层级、不同岗位，使考评指标各有侧重，精准“点穴”。三要全面优化考评结果运用。通过内部计价、模拟利润、平衡记分卡等考核方法，逐步加大考评力度，严格兑现奖惩，让考评结果作为决定高管员工薪酬高低的标准和衡量职务升降的标尺。四要全面优化科技支撑水平。加快绩效考评系统建设，紧密结合计价体系建设，切实提升数据分析能力，打造功能完善、侧重激励、计算简便、一目了然的绩效考评体系。