作为“农超对接”的一种实现途径，近年来，农民合作社直营店因其在一定程度上可压缩流通环节，一度成为多地合作社追求、业内热捧的农产品销售渠道。然而与合作社直营店店面数量增长的热闹相对应，农产品直营店的另一面——不断关店的现象也在日渐增多。黑龙江省哈尔滨当地媒体报道称，哈尔滨市2013年起启动了蔬菜直营店工程，然而到2015年7月，当地农委透露，蔬菜直营店数量从最多时接近30家，已陆续倒闭了70%，仅剩七八家还在惨淡经营。这样的情况并非只发生在哈尔滨，“这些销售绿色农产品的专卖店经常是开了关，关了开，这家刚倒闭，那家又开张了。大部分还在营业中的农产品专卖店处于维持经营的状态，真正盈利并且持久的为数不多。”天津一家媒体对当地的合作社直营店调查后得出这样的结论。

    理论设计相对完美的合作社直营店缘何会出现这些问题？哪些因素会制约合作社直营店的经营，本报记者就此采访了多位从业者。

    人才制约是永恒的话题

    多年与农民合作社打交道的经历，使云南省开远市委农办主任李剑伟对于人才对合作社建直营店的制约因素有着强烈的感受。他认为，合作社建设的直营店作为市场主体，不可避免地要迎接来自市场的各种挑战和竞争，资金、人才、管理水平、价格体系、营销模式等各方面都会影响或者制约合作社直营店经营的情况。而从目前的发展情况来看，虽然不少合作社都有开直营店的想法，但是其实很多并不具备这些条件，所以一定要慎重考虑。以开远为例，前几年，当地有300多家运行不错的合作社，经过这几年的发展发现，合作社多是一些技术型的农民，在生产环节凭借多年的经验，基本能解决各种问题。但是经营型人才很少，别说开直营店，很多合作社由于内部机制不完善，带头人自身能力有限，对市场走势的分析把控能力不足，到目前为止难以维系的合作社很多，真正发展得好、又有能力去开拓直营销售渠道的为数很少。

    “一将无能，累死三军。”关于人才对于合作社建立直营店的意义，开远中壹蔬菜专业合作社理事长王中壹的回答简单利索又直中要害。作为一家以生产高原特色蔬菜为主的合作社，中壹蔬菜专业合作社从2008年成立至今，销售额已经突破千万元。“我们目前已经在广州江南果菜批发市场建立了自己的直营店， 效果非常好，现在合作社每年80%的销量都是从那里走向各地消费者的餐桌。”王中壹同时表示，“人才对合作社的直营店能否经营得好至关重要。我们合作社的直营店主要是我儿子在负责。他大学毕业后，到合作社帮我负责直营店的销售，年轻人毕竟在见识、思维、经营能力等方面跟普通的农民不一样。这样我也可以专心负责生产环节的问题。”

    尽管如此，王中壹也不敢轻易扩张规模，他说：“合作社的蔬菜在昆明参加展会时，很受消费者的欢迎，我曾经一度打算建立社区直营店，并把社区直营店和电商销售结合起来，实行网上下单、送菜上门，后来经过市场调查发现，现有的消费群体还是比较分散，分布在不同的社区，选不好位置，直营店的经营将难以维系。最后只好决定暂缓这一计划。”

    产品单一难吸引消费群体

    “直营店经营不善跟合作社的产品也有关系。很多合作社的产品季节性很强，如果开专卖店，在不出产品的季节里，专卖店难道就闲置吗？这是很大的资源浪费，而且产品的单一性，也不足以支撑消费者的多样化需求。”李剑伟表示。

    开远市供销合作社主任丁顺福对此也持同样的态度，“消费者的需求是多样化的，产品过于单一不足以吸引到能支撑直营店运营的客流。”他同时尝试通过建立合作社联合社直营店给这个问题一个解决途径。丁顺福介绍道：“从我们在工作中接触到的合作社来看，应该说大家对于开直营店的必要性还是高度认可的，都认为这是一个趋势，是合作社产品的一个重要销售渠道。但是我们在市场调研中也发现，受资金、人才、产品定位等多种因素的影响，有能力开直营店的合作社还很比较少的，而且有的合作社产品根本不适合开直营店。所以我们开远市供销合作社提出建立一个农产品销售中心，把各个合作社、农业企业、包括家庭农场等的产品集中起来，由我们的农业开发公司统一运营，对产品的生产标准、包装等进行专业的运作。从前期调研看来，这些经营主体参与的积极性很高，毕竟把大家的产品集中起来，无论是在产品的丰富性、还是季节的差异性等方面，互相取长补短，能很好地规避单个合作社直营店的经营风险。”

    管理服务与质量把控同样重要

    “同样的事情不同的人做，就会有不同的效果，在硬件满足的情况下，管理的软实力成为直营店业绩好坏的重要影响因素。”作为已经拥有50多家直营店的合作社负责人，内蒙古田也合作社理事长李全喜直言管理对直营店经营状况的重要影响。曾经，田也合作社的杂粮产品也采取代理商销售的途径，“环节多，每一层都要保证自己的利润空间，导致产品销售价格比较高，而且代理商自身的素质、经营能力也是参差不齐，代理商的店里可能还有别的同类产品，对我们产品的宣传推销不那么专一，影响了合作社产品的销售。”李全喜介绍道。后来合作社转向直营店渠道，从2011年—2012年间，合作社开始大规模建店，目前已经在呼和浩特、包头等地建立了50多家直营店，“效益明显。合作社目前去年的销售额是6700万元，直营店贡献了大部分的销售额。”李全喜表示。

    “从选址到服务，处处都是有学问的。”李全喜说，“从我们的经验来看，首先是直营店的位置选择要考虑产品的定位。我们的产品在同类中定位属于比较高端的，直营店一般选择在大型小区、大型酒店、大型市场的门口，从运行的效果来看，酒店门口的经营状况最好，因为人群消费层次比较高，跟我们的产品定位比较一致。其次，就是对直营店的管理会直接影响经营状况。说实在，现在产品同质化比较严重，所以服务成为与产品质量同等重要的因素。消费者进入店里，店面的整体形象、人员素质、服务质量都会影响消费者对于整个品牌的认知，所以管理水平成为考验合作社负责人的重要课题。我们身边也有直营店经营不善的，这里面没有绝对的原因。但是可以肯定的是，在硬件满足的情况下，管理的软实力成为直营店经营好坏的重要影响因素。”

    链 接

    合作社直营店怎么开？

    案例1：独立开店

    农民合作社大米直营店开到全国

    7月8日，付家大院五常大米南京旗舰店在当地云锦路90号开业，这是黑龙江五常市十万人家农民合作社在全国开设的第27家直营店。6年时间里，十万人家合作社开创的“农民土地入股、前店后厂”发展模式，串起水稻种植、生产加工和直营店销售的一二三产业全产业链。社员不仅在秋季得到水稻种植收益、年底以股东身份拿到合作社经营分红，工作方式也发生变化——农忙时在家种地，农闲时进入全国各地直营店当销售员、配送员。

    “我们前方有销售渠道，后方也在形成统一的管理，以保障好稻米的供应。”十万人家合作社理事长赵维石介绍，目前十万人家种养殖农民专业合作社拥有入社会员400余户、水稻种植面积2万余亩，合作社已建立现代化催芽车间和200余座育苗大棚，从育种育苗到田间管理、生产、销售，全部实行统一标准。去年底，合作社分红108万元，切实让农户走上集体富裕的路子。

    案例2：外力支持

    北京大兴乡镇联手街道在社区建直营店

    新鲜的大白菜、纯天然的石磨香油、桑葚醋……大兴区安定镇与天宫院街道合作建设的农产品直营店里，直销的优质农副产品一经亮相，便深受社区居民追捧。

    此前，海子角社区居民购买新鲜蔬菜得到2公里以外的大超市，附近流动小菜贩所售卖的蔬菜难以让居民放心。“我们镇农民专业合作社很多，优质农产品也不少，但整个区域内的农产品品牌，尚未树立和推广开来。”安定镇相关负责人说，去年下半年，安定镇与天宫院街道对接，安定镇投资100余万元，在天宫院建设直营店。

    “直营店这一平台，可以让农民、合作社、销售商、消费者形成有机的链条。”直营店负责人介绍说。安定镇农副产品直营店店面虽不大，仅200平方米左右，但店内有安鑫农业、兴安营蔬菜产销专业合作社、盛家园农副产品产销专业合作社、京酿调味品、金鹏飞越畜牧养殖专业合作社5家农企、合作社入驻，主营产品包括米、面、油，瓜果、蔬菜，清真牛羊肉及调味品等，方便社区居民选购。

    案例3：合作社联手

    静海9家合作社联合开直营店

    9家不同的合作社，每一家都拿出自己的特色果蔬，强强联合组成联合社，菜品新鲜，价格也相当合适。2014年10月，天津市静海县内9家合作社就组成百地双丰联合社，采取“抱团进城”的方式，在王顶堤批发市场开设了自己第一家直营店，直接将田间地头的新鲜蔬菜送上百姓餐桌。

    据了解，静海县各乡镇都有优秀的农业合作社，各家种植的特色品种也有不同，如花菜类、根茎类、谷物、果菜等，以往单独上市销售，没有规模效应，无法实现四季有菜供应。此次，联合社整合了各家合作社的优势资源，保证每一季上市20多个品种的果蔬，既保证了市场供应，又实现了经济效益。

    短 评

    直营店是渠道 亦是品牌形象

    我们通常说的“销路”在哪里，事实上指渠道。对于欲打造品牌的农产品而言，这是决定成败至关重要的一环。原因在于，农产品一直处于初级市场阶段，传统渠道以大流通、摊贩自销为主，终端多是形象极低、面向大众的水果店（摊）。有些形象不错的水果超市、特产店，又缺乏进行整合运作的中间商，高昂的渠道成本也让人望而却步——它不像医药保健品、快速消费品行业等缺少行业专属的、形象足够好、大众已有认知的成熟渠道。

    许多农产品开设专卖店自建渠道，当然同样要求高昂的成本。因此渠道成为品牌走向市场的一个巨大障碍。

    许多企业对渠道环节尚未给予足够的重视，只顾得上种植、采购等生产端的力度，产品收摘后多半还依靠其他中间商来收购。这样一来，做品牌的意义完全丧失，依然停留在代生产的角色层面。所以，在操作此类项目时就应该深刻地认识到这一点，要提到“品牌未动，渠道先行”的高度。

    渠道问题无法回避，难度大也要做。尽可能地“借道”，综合各种渠道以及开发米面粮油等关联渠道，加上自建品牌形象终端，最终打造成复式渠道。渠道与品牌并举，方能确定胜出格局。

（王 策）