新常态下，农村中小银行受到的冲击和挑战将更加猛烈。不止一位金融高管做出这样的预判。

    “因势而谋、借势发力、顺势而为。”在谈到农村中小银行的转型发展时，甘肃省农村信用社联合社理事长雷志强反复强调说。

    雷志强眼中的“势”体现在三个方面：建成小康社会进入攻坚阶段，城镇化建设深入推进，为农信社提供新的发展空间；供给侧结构性改革持续推进，深入实施大众创业、万众创新战略，倒逼农信社加快内涵式发展；国家持续加大对“三农”、精准扶贫和民生改善的投入，农信社改制释放改革红利，成为农信社转型发展的有利条件和强大动力。

    顺着这样的“大势”，雷志强确定了“科技引领、创新驱动、转型升级、普惠金融”的发展理念，全面推动甘肃农信社的转型升级。

做足优势

市场搏击中“因势而谋”

    “问题很明显，受农业现代化和新型城镇化加速的影响，农信社的经营压力会越来越大。” 雷志强对农村中小银行面临的危机有着清醒的认识。他分析说，农村空心化、农村人口老龄化趋势加快，农信社将会面临基础客户逐步流失、网点优势逐步弱化的困境；种养大户、家庭农场、专业合作社和农业产业化龙头企业等农村新型经营主体不断出现，农信社传统的信贷产品、服务方式、管理模式已经不够适应；城镇化步伐加快，农信社城区城郊业务的“短板效应”将会进一步显现。

    “但这并不代表情况会越来越糟。”雷志强说，“相反，如果把我们的优势做足，会有更多的机会。”

    “人缘地缘、点多面广、机制灵活都是农信社固有的优势。”雷志强认为，只要充分发挥这些优势，下沉服务重心，深耕商区、社区、校区、园区等市场，加大对基础客户、基本账户的维护和挖掘，就可以稳步提升存款市场份额。

    这些优势的巩固需要省级联社的有力支撑。在雷志强的战略部署中，省联社将充分发挥“大平台”优势，积极向省直各部门、各厅局汇报协调，加强“总对总”的营销，不断调整和优化存款结构。

    树立“大负债”和主动负债理念，同样是甘肃省联社圈定的重要发展理念之一。统筹管理表内外负债，积极使用主动负债工具，切实加大理财产品的研发推广力度，同时不断探索发行金融债券、同业存单、大额存单等产品，拓宽主动负债渠道，优化负债结构。这些将成为甘肃农信社2016年重要发力点。

    “正视问题，抓到核心矛盾，是解决问题的基本前提。”雷志强毫不讳言农信社在市场竞争中的“病根儿”：由于资产质量不高、定价能力不强、经营成本居高、业务结构单一等因素造成资产回报率、成本收益率、人均利润率等核心经营指标欠佳。

    甘肃农信社下一步如何赢得市场？

    找到“病根儿”的雷志强列出了“药方子”：从提高组织管理效能、综合服务水平、业务创新能力；强化信贷管理、财务管理、利率管理、成本管理和人力资源管理；大力拓展中间业务等方面入手，提高收益，降低成本。

    瞅准了发力点，甘肃农信社的“转型”战舰已经启航。

突破短板

差异化竞争“借势发力”

    挑战来自多个方面，受金融脱媒影响，农村中小银行的竞争压力持续加大。

    甘肃农信社已经明显感受到了这样的压力。市场融资、民间融资、私募融资日益活跃，小贷、担保、典当等加速向银行业务渗透，网贷、众筹等互联网金融产品飞速发展，电商纷纷抢驻农村市场，给农信社的传统业务带来巨大挑战。

    面对挑战，雷志强的选择是借势发力。竞争加剧对农村中小银行的科技实力提出更高要求，甘肃省联社把“科技建设”作为提升竞争力的重要根基，以建设信息化银行为目标，持续加大资金投入，实现科技平台支撑系统的转型升级和业务再造，提高省联社“大平台”的服务能力，真正发挥科技对管理提升、服务转型、产品创新、流程再造的支撑和引领作用。

    “科技建设说到底就是人才工程，建立科学的科技绩效考核机制是关键。”雷志强强调，要充分调动管理人员、研发人员和运维人员的工作积极性。同时，建立项目自主开发、委托开发、同业合作开发、上下协同开发等多种灵活广泛的项目开发模式。

    相较于科技硬实力，打造产品创新的软实力更加考验银行的智慧和耐心。雷志强以调动两个积极性为切入点，提升甘肃农信社产品创新实力。一方面，甘肃省联社把产品创新工作任务量化到部门、行社、个人，健全激励约束机制，做好压力传导，强化督导考评，切实推进各方面、各条线的创新工作；另一方面，各部门、各行社则注重细分客户群体，了解客户需求和体验，抓好创新工作的推进落实。

    与此同时，围绕“一带一路”战略布局开展的产品创新，则是甘肃农信社“借势发力”的又一体现。他们根据各地经济特色，大力发展集融资借贷、支付结算、投资银行、资产管理、财富管理、咨询顾问等于一体的集成化“产业链金融”。

有的放矢

转型升级“顺势而为”

    “理念不变、发展模式不变，再大的努力都是无用功。”雷志强最关注的就是农信社“发展模式”的转型。

    他强调，必须强化资本约束、财务约束和风险约束；调整业务结构、客户结构、产品结构；优化资源配置，提高单位产出效能，降低非生息资金占用、降低经营成本；提高资产利润率，向管理要效益、向质量要效益，推动规模评价向价值评价、效率评价转变。

    “明确了新形势下的发展模式，管理模式转型必须跟得上。”雷志强正在推动甘肃农信社探索条线管理制、事业部制、专营部门制等运营管理模式。同时，加快构建客户价值管理、运营成本管理和人力资源管理“三位一体”的价值管理体系。大力推动业务经营的流程管理、过程控制和客户服务体系建设。加强全面风险管理体系建设，提升数据挖掘分析能力，推动风险管理向大数据分析、智能化判断、精准化管控转变。

    经营转型与管理转型同步推进。甘肃省联社把“六个转变”作为“经营转型”的主要发力点。从“刚性的规模驱动”向“弹性的效率驱动”转变，盘活资金存量，提高资金使用效率；从“注重负债端竞争”向“注重资产端竞争”转变，全面加强信贷、投资业务，优化资产配置，提高资产收益；从以“重资产”经营为重心向以“轻资产”经营为重心转变，加快轻资产业务体系构建；从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，更好地满足客户需求；从以“存贷款利差”为主要盈利模式向“综合经营”为主要盈利模式转变，增加盈利来源；从“贷款提供者”向“资金组织者、撮合交易者和财富管理者”转变，加强非信贷和表外业务创新。

    除了发展模式、管理模式、经营模式的转型升级，现代化商业银行的运营模式，同样是农村中小银行转型的题中应有之义。

    针对甘肃农信社运营模式的转变，雷志强提出，要以柜面运营为切入点，全面梳理和重新设计业务流程，增加系统对业务操作环节的自动控制，减少前台人员配置，降低运营成本。同时，将柜面渠道与自助渠道、电子渠道、网络渠道等有效整合，支持多渠道办理业务，降低柜面业务量，释放柜面人力。加强后台集中作业中心建设，将具有共性、重复的流程交由后台集中处理，实现业务运营集约化。

    银行本质上是服务型企业。关于服务模式转型升级，甘肃农信社以手机银行、微信银行等移动互联网金融为重要切入点，加快建设信息化银行。同时，加快网点的转型升级，将网点由交易核算型向营销服务型、效益创造型转变，通过打造“体验型网点”“专营型网点”“智能网点”“旗舰店”等，提高电子银行替代率，将更多的柜台人员配置到“大堂经理”“客户经理”“服务专员”等岗位上去，增强网点对客户信息收集、产品营销等综合性服务功能。

    当问及面对互联网金融的强势来袭，如何让“优质服务”成为农村中小银行最强有力的竞争手段？

    雷志强说：“未来传统银行可能会失去一部分市场，比如目前受冲击较大的小额快捷支付领域，但这并不是竞争的关键，关键在于我们是否具备不断挖掘客户新需求和创造服务新模式的能力。”