市场需求不足、行业库存高企的压力让2016冷年（2015年9月—2016年8月）的开局看上去要格外艰难。日前——在即将开局的新冷年前夕，已经退居“幕后”近4年的志高创始人、志高控股董事局主席李兴浩选择重新“出山”，亲自负责志高空调国内营销业务，并立下要带领志高“重回行业三甲”的目标。

    2012年10月，李兴浩退居二线，作为志高控股董事局主席负责公司的战略，由郑祖义担任志高控股旗下核心公司志高空调的董事长，操盘空调业务，这被外界一度解读为“去家族化”。李兴浩形容自己这几年是在“储备阳光，再向事业第二春进步”，他国内国外到处看、到处学习，“我信奉世界上没有绝对正确的理论，只有经验的积累。”

    潇洒的“退休”生活过了近4年，选择在这个时候重新回到一线，李兴浩坦言：“今年的行业生存太艰难。”志高去年的营收只有92.3亿元，同比只有0.5%的增长，与行业龙头差距越拉越大，加上今年上半年空调市场呈现“量增额降”的疲弱态势。“要专心把空调做好，这是我的亲生儿子，是我一手创办的。”李兴浩表示，困难的时候要做出表率，带动公司干部员工的正能量。

    李兴浩担任销售负责人并非首次。在雷江杭担任志高空调事业部总经理之时，李兴浩也曾身兼空调销售总监一职，实现了销售业绩的高速增长。此番重新执掌内销，李兴浩说，自己给国内空调业务提出了增长20%的目标，没有人敢接盘，“那我来，我做给你们看。”或许有人会问，增长20%并不高啊。其实，应该看到，空调市场已经到了平稳发展时期，现有的需求基本上都是存量市场，能增长20%也是从竞争对手中“虎口夺食”。

    在志高的内部，李兴浩在生产、制造、销售各个环节的资源调配能力无人能及，他自称是“解决问题的快刀手”，同时将原有的国内销售部门拆分成10个事业部，进行扁平化管理，促进快速决策，“志高的优势就是反应快、决断快。”

    据李兴浩介绍，由于行业库存大，几大空调厂商今年的开盘时间都有所推迟，“竞争对手的决策错误、反应慢给了我们机会”，其他同行要增长很难，但志高还有进步的空间，“行业低迷是志高赶超的机会。”按他的规划，志高要从行业寡头那里抢份额、争取经销商。事实上，自去年年底志高已经开始启动了一系列的转型动作，包括空调产品市场定位转向中高端，以差异化产品谋求增量；在营销方面，志高也一改低调风格，签下成龙作为代言人，高调推进品牌建设，“已经打下非常好的基础，今年将推进上量的机会”。

    对于目前行业大佬们掀起的价格战，李兴浩表示，志高只打价值战，提供行业性价比高的产品，并将可靠性、保障性做到最优秀。智能化的云空调产品就是其布局的重点。据他透露，自今年10月起志高将全部切换到智能空调的生产，目标是2016冷年智能云空调要覆盖产品机型80%。

    “我们如何来利用、做好它，才是我们应该做的事情。”李兴浩表示，互联网是大势所趋，家电企业挡是挡不住的。

    业界人士普遍认为，李兴浩亲自挂帅国内营销，不是简单地心血来潮，也不是志高营销陷入困局的无奈之举，而是在空调产业发展的非常时期断然措施，更是为了志高能在营销上有一个新的突破，借助行业动荡和低谷时期，实现志高空调发展的新飞跃。

（贾书哲）

    编后：

    志高本质上是一家技术推动发展型的企业，不论在产品质量上，还是研发能力上，毫不逊于行业任何企业。其自主发明创新的云空调，已经奠定志高在高端转型的领头羊地位。接下来，志高只要在营销上有所突破，必然会在存量市场上抢夺其他品牌的份额。李兴浩的回归至少可以对志高以及空调产业产生三大有利因素：

    首先，可调动的资源要比其他人多。志高是一个产业集群繁多的集团公司，营销不只是需要产品，还有资金、人员等多方面的支持。李兴浩挂帅国内营销后，不论在资金上，还是在人力配置上，都可以向国内营销上倾斜，这有利于志高在市场上的开疆拓土。其次， 缩短企业应对市场复杂局面的决策过程。如今的空调市场瞬息万变，如果没有快速反应能力，在竞争上就已经落后对手。而李兴浩直接操控营销，可以直接感受市场，面对复杂局面。未来，任何变化对志高来说，可以在最短时间内做出判断和决策，无疑是缩短了应对和决策的过程。再次，对于志高营销体系具有提振作用。 营销体系工作，从某种意义上讲就如战场作战，需要的是信心和决心。李兴浩掌控营销后，不仅会使营销人员信心倍增，还有利于李兴浩把自己对市场的热情传递给市场一线人员。