“‘狼’来了，我们不能坐以待毙，只有强身健体，与之对打，或许闯出一条出路。”江西省广昌县农村信用合作联社把网点战略转型作为化解互联网金融带来冲击的“秘密武器”，通过优化网点布局、明确网点定位、整合功能分区、提升客户体验等举措，在网点转型上趟出了一条新路子。

    优化功能架构 

    绘好网点转型图纸

    一场网点战略转型之战在广昌县联社打响，如何“摆擂布阵”成为此战的第一步棋。

    广昌县联社理事长叶绿说，我们联社以营业部和盱江信用社为试点，按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，在营业厅按照高柜区、低柜区、理财区、自助服务区、贵宾区、客户等待区等六区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域。

    与网点功能布局相对应，广昌县联社对网点的员工也进行了优化配置。广昌县联社副主任骆晓玲告诉记者，网点转型以后，网点主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化，主要精力放在经营管理上，业务重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上，主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。

    委派会计作为传统的网点角色，在转型中也被赋予了新的内容。委派会计制定转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员定期换岗，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。

    理财经理是网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负VIP客户经理、大堂经理及综合柜员的综合职能。

    打造精准服务

    筑牢网点转型基石

    为了抢占更多的市场份额，增加客户黏性，在客户服务模式的转型改造上，广昌县联社对商户、基础客户、VIP客户推出“三创新”。

    骆晓玲说，为了整合信用社与商户的宣传推广资源，实现资源共享，广昌县联社采取构建百福商家联盟的运作思路，打造“百福商家”平台，筛选各行各业领头品牌作为百福商家合作伙伴，组成商户联盟。联盟商户将免费享受百福商家户外彩屏及LED游走屏广告宣传并免费享受广昌县联社各网点展板宣传，在符合申贷条件前提下，还可以享受贷款限时服务。

    广昌县联社在梳理存量客户的基础上，不断创新服务模式。

    对于代发退休人员工资，提出“上门送折”面对面温暖服务；代发社保客户如果将其子女结算账户开入广昌县联社，能获礼品赠送；养老工资转存定期可享受“积分送礼”服务；利用“积分换物宣传方式”，采取客户推荐客户模式，当被推荐客户日均存款在3万元以上，将为推荐人增加“存款积分”，集满积分可以兑换相应的礼品。

    为深度挖掘客户价值，实现重点客户重点维护，广昌县联社创新VIP客户服务模式。

    骆晓玲介绍说，通过客户数据分析，将网点存量客户依据VIP客户管理办法进行分层划分。营业部筛选出本行VIP客户401户，指定专职客户经理负责营销对接，并与绩效考核直接挂钩。明确财政、教育、卫生等企事业单位由联社领导负责维护，其他存量客户分别落实到营业部主任、副主任和客户经理名下负责维护。

    如遇到VIP客户重要的节日、生日、纪念日等，对接的联社领导会通过电话、手机送上温馨祝福，进行情感关怀。若VIP客户在百福商家联盟商户中持卡消费，将享受“折上折”优惠。

    落实营销政策

    牵住网点转型“牛鼻子”

    为了顺利推进网点转型，广昌县联社重点抓住了“落实一日流程”“落实存量客户梳理”“落实开展外拓活动”“落实合理考核机制”的“四落实”营销政策。

    在广昌县联社，记者看到了营业部的《一日工作流程》表，在内容上细化到整理办公用品、关闭设备等。金融市场部刘斯祥说，广昌县联社结合网点负责人、会计、柜员、客户经理、理财经理、大堂经理等岗位日常业务特点，对岗位职责做出了具体操作量化指标，制定了各岗位的一日工作流程，通过该流程，每一位员工紧张有序地投入到每一天的工作中。

    在巩固存量客户方面，广昌县联社通过核心业务系统导出全县客户信息，并按金融资产（主要是存款日均）分出20个层级。然后制定出《存量客户梳理实施方案》及《客户分层服务管理办法》，要求网点各员工对认领的客户按照《客户信息梳理表》补充完善存量客户信息。

    骆晓玲补充说，在客户出现异常变动的时候，员工及时与客户联系，并进行挽留和原因分析。员工还需要对客户做好日常的情感关怀，为各层级客户提供差异化金融服务，实现重点客户重点维护、一般客户优质维护。

    广昌县联社借着江西省农村信用社联合社开展“四扫”活动的东风，开展以“办业务抽大奖”为主题的分组外拓宣传活动。通过划片、分区、集中扫户等措施，向网点辖内小区、周边街道商铺、居民楼的客户等宣讲农信社产品，收集客户信息，了解客户金融需求、偏好等，并进行有效对接。

    为了推动网点转型的持续开展，广昌县联社采取正向激励措施。针对营业部转型的要求及岗位变化，广昌县联社制订了《营业部绩效管理及考核办法》，在考核上区别于其他网点，突出了营销和服务两大考核指标，其中营销指标占80%，服务效率指标占20%，主要考核非柜台交易占比和服务质量，引导各岗位做好营销和服务。

    网点转型后，员工思想新了、网点装扮靓了，在业务上实现了交易型向服务营销型大转变。截至6月底，仅广昌县联社营业部的存款规模由5月底转型前的84755万元增涨至97842万元，增长13087万元，增幅达15.44%；存贷款规模居当地各家金融网点之首。