冯常学：延伸服务解农民之忧 

    “作为河北省综合改革试点单位，沙河市供销合作社按照改革的要求，结合自身情况，正在稳步推进改革进程,通过不断延伸服务链,为农民提供越来越多的服务......”

    今年是供销合作社的改革元年，也是沙河市社探索社企改革为农服务的一年。这一年，我们根据自身情况，通过社有企业改革解决了合作社及普通农户农产品销路问题，过程很艰辛，但结果是好的，尤其是围绕山区果农棘手的“卖难”问题，供销合作社着手推动传统网络转型升级，切实为农民排忧解难。可以说，通过社企改革，我们沙河市社迈出了综合改革的第一步。

    地处沙河市西部深山区的蝉房乡，板栗、苹果是当地的主导产业，板栗种植面积在4万亩以上，年产量3000吨，苹果种植面积5000亩，年产量500吨，山区百姓靠山吃山，果品价格低，销售难是长期困扰百姓的一大难题，可以说是单家独户“办不了”，村级党组织“管不了”，政府部门“包不了”的问题。而供销合作社通过创新服务形式，组建了农民合作社联合社，投资100多万元在蝉房乡水磨头村建立了大型果品交易市场，上联大型批发市场、大型超市、大专院校，下联12个板栗、苹果专业合作社，并长期聘请河北农大教授、苹果专家邵建柱担任技术顾问，为果农提供技术资料，防疫灭病、技术培训、加工销售等系统化全程服务，有利推动了全市板栗、苹果产业集约化、规模化发展，为农民增收1亿多元。

    蝉房果品交易中心成功帮助农户解决了卖难问题，这个结果不仅让老百姓拍手称赞，也极大鼓舞了职工的信心。随后，我们将这一模式复制到其他乡镇：在孔庄建立了蔬菜交易市场；在八亩扇建立了小杂粮交易市场；扩建了高村的玉米、小杂粮交易市场；目前还筹备与利多实业有限公司建立大型“洁食蔬菜水果实验示范项目”相配套的南高果品蔬菜交易市场……

    在建设农产品交易市场的同时，我们还在不断完善基层社配套设施的建设。今年，按照“乡镇有大型超市，3000人以上村建便民连锁店”的标准，在原有5个超市的基础上，新建了册井、蝉房等3个新的供销超市，投资4000万的市供销商贸综合体大楼已列入市政府城市总体规划。在现有11个基层社中，建了8个农技培训中心。下一步，我们将整合培训教育资源，以加入农民合作社联合社120多家专业社为培训对象，利用供销合作社的经营设施和科技示范园区，分别在赞善、高村、蝉房建立农技培训基地和林果培训基地，进一步普及农村知识，提高农民社员的科技水平。截至目前，已经有8个基层社完成了一个大型超市、一个农资中心、一个培训中心的配套建设。

    作为河北省综合改革试点单位，沙河市社今年还启动了农村产权交易中心、投资担保公司等金融方面的探索与尝试，积极开展合作社资金互助试点工作，加快安全统筹工作的推进。可以说，在改革元年，沙河市社按照改革的要求，同时结合自身情况，正在稳步推进改革进程。

    王乐敏：服务规模化深受欢迎

    “我们把服务规模化作为重点改革内容之一,通过‘社村共建’发展土地托管服务联系点，形成了‘镇、社、村’三级服务规模化网络，推进改革的开展......”

    2014年是改革筹划年，供销合作社也进入了综合改革时期，莒南县供销合作社被山东省社确定为综合改革试点县。这一年，我们拉开了莒南县社综合改革的序幕。

    当前，我国农业农村发展进入了转型期。早在被确定为试点县前，为适应农村农业转型，我们就已经开始思考，怎样改造自我？在哪些方面改？如何更好地服务农民，密切与农民的联系？

    2014年6月，山东省社确定了综合改革的“六大工程”，即实体性合作经济组织创新工程、农业服务规模化创新工程、流通现代化创新工程、农村合作金融创新工程、新型农民社员素质提升工程、党建带社建社村共建创新工程。这为我们制定改革思路提供了依据。根据省社的部署，我们确定了以“党建带社建、社村共建”为总抓手，以农业服务规模化、流通现代化和体制机制改革为重点，加快服务创新、经营创新和组织创新。

    服务规模化是实现农业集约化、机械化的基础，是实现农业现代化的主要推手。现在打工比种地赚钱多，青壮年劳力都出去打工了，谁来种地？这是我们实施服务规模化的初衷。服务规模化不仅是我们省供销合作社系统综合改革的重点，也是这几年我们省供销合作社系统工作的主要内容，我们更是把服务规模化作为重中之重，全力推进，并取得了一定的成效。

    在被确定为综合改革试点县后，我们理所当然地把服务规模化作为重点改革内容之一。为此，我们创新搭建服务平台、延伸服务内容，具体做法是，在镇设立便民服务大厅、村域建设为农服务中心，通过“社村共建”发展土地托管服务联系点，形成了“镇、社、村”三级服务规模化网络，推进服务规模化开展。依托镇政府便民服务大厅，设立农业服务规模化窗口，根据镇域农业种植特点，面向全镇开展土地托管咨询、预定服务。依托村“两委”建设村级土地托管服务联系点，负责收集农户需求信息，并及时向供销合作社反馈。依托基层社，加快建设规模适度、半径适宜，集测土配方、智能配肥、农资配送、农机销售存放、农业技术推广、粮食烘干仓储、高毒农药专营、职业农民培训等功能于一体的为农服务中心。截至目前，我们已建成洙边、坊前、相沟、道口等4家为农服务中心，文疃、石莲子为农服务中心正在建设。组建农机合作社、劳务合作社23家，发展村级服务规模化网点130多处，拥有收割机、拖拉机、自动灌溉机、播种机、水稻插秧机及植保无人机等大中型机械180多台套，全县土地托管面积达到12.3万亩，主要品种为小麦、花生、玉米等，培训社员7200多人，培训职业农民620多人。

    洙边社区为农服务大厅在不改变农民土地承包权和收益权的前提下，对大田作物开展耕、种、管、收、加、售全程托管服务，截至目前服务范围已经辐射周边村庄1680余亩土地。我们还把大田的服务规模化拓展延伸了飞防、贮藏、加工、销售、职业培训等综合服务，在我们当地叫响了“农民外出打工，供销社给农民打工”的为农服务品牌，受到了农民的欢迎。在村民眼里，供销合作社是带领大家增收致富的领路人。

    与此同时，今年山东省社在我们这里召开了花生产业机械化现场会，观摩了花生机械化、规模化生产和产业化发展。我们通过“社企共建”战略合作，实现花生产业从基地建设、技术服务、物资供应、农机化作业到生产加工、科研研发、现代流通等一体化产业链接。

    当前，我们的农业生产方式、组织方式、投入方式和发展方式发生重大变化，而供销合作社便是引领这些变化发展，推动农业现代化的主导力量。我们的综合改革虽然取得了快速发展，但是离上级社的要求还有一定距离，在推进过程中，还存在资金不足、人才匮乏等方面的困难。

    2015年是改革落实年，也是我们综合改革的关键年。我们将在服务规模化中创新服务形式，加大农业的机械化、组织化建设，为农业现代化建设贡献一己之力。

    蒋旭灿：争做社企改革排头兵

    “供销合作社若想在新一轮改革中真正做到为‘三农’服务，必须从推进社有企业管理体制改革及完善供销合作社法人治理结构两个方面理顺社企关系，以雄厚的社企资本作支撑......”

    供销合作社综合改革是党中央国务院关于“三农”工作和供销合作社改革发展的重要决策，是全系统统一行动的战略决策。宁波市供销合作社被浙江省社列为全省供销合作社综合改革试点单位，这是我们宁波市社转型发展、跨越发展的一次重大机遇，更是一份责任。今后供销合作社若想在新一轮改革中真正做到为“三农”服务，必须从推进社有企业管理体制改革及完善供销合作社法人治理结构两个方面理顺社企关系，以雄厚的社企资本作支撑。

    由于种种历史原因，多数供销合作社存在人员队伍老化、工作思想陈旧等阻碍改革推进的因素。有鉴于此，我们宁波市社在对改革工作作出部署安排之前，首先以读书会的形式，组织召开了供销合作社转型发展研讨会，力求在内部统一改造自我的思想，进而达成推进改革的共识。

    在研讨会上，代表们讨论最热烈的话题就是如何才能发展壮大社有企业的规模和实力。大家一致认为，只有做强做大社有企业，为农服务才有了抓手和落脚点。然而，导致目前社有企业普遍经营状况不善的重要原因，就是社企关系不明晰、组织管理不完善。

    为解决这一问题，宁波市供销合作社于2013年11月发布了《关于深化社有企业管理体制改革的实施意见》。意见的核心在于将大量分散的社有资产通过组建宁波供销集团公司的方式组织起来。改革之前，宁波市社共有37家企业，规模大的有年销售额6亿美元的宁波海天国际贸易有限公司，规模小的有投资规模不到5万人民币的农民专业合作社，且全部由供销合作社直接管理；改革之后，我们把大量规模较小的企业统一纳入到新成立的宁波市社资产经营有限公司管理，这样一来，由宁波供销集团公司直接管理的公司数目就减为7家，大大提高了管理效率。

    此外，为推动供销合作社与社有资产运营主体一体化运行，宁波市社还因地制宜创新出一种新的办法，即按照供销合作社与社有资产运营主体“隔离而不脱离”的原则，建立二者统一领导、统一管理、一体化运行的组织架构。具体的操作模式如下：宁波供销集团的人力资源管理、财务融资、监管审计、项目投资、对外协作以及综合协调等工作由市社机关相应处室承担，供销集团内设总裁办、人力资源部、财务审计部、项目投资部、经济协作部，分别挂靠在相应处室，总裁办负责供销集团日常事务和综合协调工作。经过实践我们发现，上述工作方式不仅能大大减少组建供销集团的人力成本，更重要的是能够有效预防供销合作社作为机关单位与供销集团作为公司主体日后运行起来极有可能出现的“两张皮”问题。

    2014年10月28日，我们隆重召开了第一次代表大会，这标志着宁波市供销合作社正式恢复建立并实行代表大会、理事会、监事会“三会”领导管理体制。截至目前，余姚市社、宁海县社等县级社已建立和实行“三会”领导管理体制，其他县级社将在明年底以前全面建立和实行“三会”领导管理体制。

    建立“三会”制度是为了帮助供销合作社自己管好自己，而针对如何实现上下级联动、进一步强化市县级供销合作社业务联系的问题，我们制定实施了《宁波市供销社系统2014年度综合业绩考核办法》和《县（市）区供销社综合业绩考核奖励试行办法》，以加强上级社对下级社在为农服务、经济发展与资产经营等方面的业绩考核。

    一年来，我们大力推进全市系统项目投资建设，实施项目建设三年行动计划（2014年—2016年）和项目库管理机制，定期召开项目建设推进会，掌握项目进度，协调解决项目建设中存在的困难和问题。以推进市县农资经营企业一体化发展为抓手，逐步实现市农资公司对县农资公司控股，理顺管理体制，避免恶性竞争，加快推进区域性农事服务中心建设。深化社有企业管理体制改革、完善法人治理结构是宁波市供销合作社管理企业方式的重大改革，事关供销事业的长远发展。我们将不断探索建立新的管理体制机制，拓展新的服务领域和经营内容，在实践中勇于探索创新，走出一条中国特色的供销合作之路。

    钟秉成：联合的力量无穷大

    “笪桥供销合作社和明湖百货公司的合作，帮助基层社解决了改造资金、经营方向等一系列问题，也给基层社创新发展提供了一个参考样本......”

    2014年即将过去，回顾这一年的化州供销合作社工作，感慨万千。作为省综合改革试点单位，化州市供销合作社积极开展联合合作，创新基层组织体系，取得了突出的成绩。联合和合作，让化州市社发生了蜕变。

    基层社是供销合作社的组织基础，也是为“三农”服务的主要载体和前沿阵地，作用十分重要。我们化州市地处粤西山区，农业比重大，基层社发展不均衡，在这样一个大背景下，我们抢抓发展机遇，始终立足服务“三农”的宗旨，依托龙头企业的带动，采取联合合作的方式，通过改造、提升、开发来盘活社有资产，让基层社走出了困境，实现从洼地到高谷的飞跃。

    最典型的例子是笪桥供销合作社联合开发的发展模式。笪桥供销合作社原有房产2142平方米，年均收益只有13万元，资产体量大但收益不高。为了改变资产闲置的状况，2008年化州市社主动联系茂名市社龙头企业明湖百货公司，商量双方合作共同开发社有资产，最后确定由明湖百货公司预支付部分租金用于笪桥供销合作社新建商城。有了明湖百货这个龙头企业的带动，历时两年，总投资80多万元、建筑面积1400多平方米的笪桥供销商贸城建成了。现在商贸城年销售总额突破1000万元，笪桥供销合作社年增收超过100万元。供销商贸城及周边已发展成为当地有名的商业中心。

    笪桥供销合作社和明湖百货公司的合作，帮助基层社解决了改造资金、经营方向等一系列问题，也给化州市基层供销合作社创新发展提供了一个参考样本。在联合合作发展思路的指导下，我们相继引入社会资本，将闲置、低效的资产改造为高效优质的资产，将基层社的破房子变成了一座座高楼大厦。

    在完成笪桥供销合作社商贸城、杨梅供销合作社商贸城、同庆供销合作社农贸综合市场网点工程项目建设后，我们又先后建成平定供销大厦、合江供销大厦、官桥供销大厦、新安供销合作大厦4幢“供销大厦”，总建筑面积45140平方米，极大地增强了系统的发展实力。

    在基层组织管理上，我们实施“一县一社”管理模式，对全系统的人、财、物等资源统一整合，由市社管理，基层社人员由市社统一培训调配，实行定岗管理。

    化州市社基层组织建设的一个创新就是组建中心社。我们综合考虑地域就近、市场流向、产业布局和发展优势等情况，根据城镇化建设和县域经济发展需要，结合乡镇撤并和中心镇建设，对一些经济规模小、竞争力不强或难以运转的基层社按照一定标准重新布局，合并组建中心社。

    有了强有力的基层组织网络，我们做大做强社有企业，培育亿元龙头企业便有了强大的系统支撑。创建“亿元龙头企业”从农资供应中心抓起，通过加强农资供应中心与基层社、专业社的领导和指导，在全系统开展农资联合经营，实行“农资供应中心（龙头企业）+基层社（专业社）+经营店”的连锁配送经营模式，增强供销合作社在农资市场上的竞争力。

    在新的一年里，面对新形势新任务，我们将以综合试点改革为契机，坚持服务“三农”的宗旨，把传统基层组织与建设新型基层组织结合起来，与农民建立起组织上、利益上的紧密联系，成为农民的贴心人。