“华润电商e万家即将在2015年2月份之后上线。”华润万家相关人士表示。尽管华润创业（华润万家母公司）三季度报显示其零售业务亏损7亿港元，同比减少935.7%，但这也都不能阻挡华润万家再战电商的勇气。

    而在收购Tesco之后，华润万家在超市业态的地位也登上了一个新的高度。华润万家表示将用3年时间与Tesco实现融合。此外，在内部管理上，华润开展了生鲜合伙人制度，黏住员工，提升管理效率。

    即便如此，利润下滑、电商汹涌来袭、电商出师不利等阴霾却依然笼罩着这个商超大鳄。那么，左手电商，右手乐购，同时加强内功的华润万家能否突围成功呢？似乎上下求索尚待时日。

再战电商意难平

    尽管都在大骂电商价格战、口水战的时候，电商傲人的业绩还是让人眼馋不已。

    在刚刚过去的“双十一”网购狂欢节，天猫就实现了571亿元的销售额。于是，在实体零售纷纷触网的当下，华润万家又一次打响了向电商进军的号角。

    据了解，华润万家新的电商为e万家，与官网域名统一（crv.com.cn），而LOGO也正在设计优化中，计划在2015年2月份以后正式上线。此外，Tesco的电商业务部分也将于华润合并，统一为e万家。

    但是，在深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司高级咨询师陈怡看来，华润万家在电商上的动作较晚。细数各大实体零售企业，大润发上线飞牛网，步步高押宝云猴网，沃尔玛依托1号店，苏宁易购等，都或多或少的涉足电商。此时，后来居上成为摆在华润万家面前的课题。

    其实，早在2004年11月，华润万家曾上线电商平台万家摩尔，但是主要服务香港、澳门地区，到2009年开始扩展内地及海外业务，最终在2013年以失败告终，宣告停止经营。

    常言道，失败是成功之母。对于过去的失败，华润万家CEO洪杰毫不避讳，“做创新的失败居多，而且第一步往往是错的。”而出错的过程，本身就是具有经验意义，他说，华润万家现在是一家千亿级别的企业，当一个企业达到相应的规模时，品牌发力才是时候。

    对此，陈怡对其表示了自己的期待。她指出，通过学习其他同行做电商的经验，能够看得更清楚，也可为自己上线做电商做更充分的准备。同时，华润的自有品牌，连同Ole’直接进口的商品，也相较于其他零售商做电商有自己的优势。

    另外，在人才方面，华润万家计划采用搭建新班子做电商。洪杰表示，目前已经成立一个独立的电商团队。据了解，电商业务目前由华润万家电商事业部总经理李颢负责。

    而对于外界所谓的“华润电商是赶鸭子上架”的言论，洪杰的回答似乎透露了玄机：“现在传统零售业和线上竞争白热化，线下比较被动，但今天来看，传统零售业的企业家们姿态还是非常积极。”

    正如业内人士所言的那样，“做与不做是一回事，做得好与不好是另一回事。”

    陈怡也透露，为了匹配电商，华润万家也成立了市场营销部门，将顾客洞察、顾客分析等事项作为主要的工作。

鸳鸯奶茶尚未完成

    一方面加码电商，另一方面拓展线下门店。并购Tesco之后的华润能否实现中国超市店王目前还是一个疑问。

    毕竟，英式管理的Tesco和本土企业华润万家就像”咖啡和茶“一样，想要冲成一杯完美的鸳鸯奶茶（是港式茶餐厅著名饮品，由“咖啡+牛奶+红茶”构成），还有很多问题要解决。

    为了实现融合，洪杰在华润万家内部专门启动了“长征”项目，亲任项目组长。预计用三年时间完成。

    但是，在此之前，就有不少企业融合失败的案例。例如，沃尔玛收购好又多，花了四年时间都没完全实现融合，华润万家还需诸多努力。

    对此，洪杰表示，中西文化存在差异，相互理解认识都会有偏差。正如不同国家的人在不同法制环境下会对事情的处理有不同的意见。这种差异需要更多地站在对方的角度想问题。

    而融合的过程会涉及人事、组织架构、信息数据、供应链等多个方面。首当其冲的人事问题。

    对此，华润给出的政策是只要Tesco员工同意留下，即使超编也在所不惜。业内人士表示，该政策前期有利于快速推进融合，但是后期的消化也是一个挑战。毕竟Tesco奉行的英式标准化的企业文化。于是，Tesco裁员、关店等消息不时见诸报端。

    另一方面，华润万家总部一位高管也曾认为，经过数十年，Tesco形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

    这也是华润需要学习的部分。9月底，华润万家启动的“北斗星”计划（派学员飞抵伦敦、Tesco总部学习培训）正是补短板的举措。但不得不说，这些的效果都不是短期能够形成与实现的。

    相比人事、企业文化等短期难以看到成效的融合，数据、商品、供应链的对接目前已经呈现出比较明显的成效。

    数据显示，截至10月31日，Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品；后者自有品牌进入前者15家门店，增加750种单品。

    华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远远超过以前的订单。

    从这一点看，似乎能够期待美味香浓的鸳鸯奶茶面世。

“动刀”管理系统

    招工难、人才不断流失一直是实体零售企业面临的重要挑战。

    为此，当下的实体零售企业要做的不仅仅是黏住消费者，还要黏住员工，特别是核心优质员工。

    如果说拓展电商是适应客流分化，并购门店扩大供应链系统和影响力，那么在越来越庞大门店和员工体系面前，修炼内功也是亟待解决的问题，这就要求集团不断加强精细化管理，向管理要效率。

    华润万家就在此方面下功夫。今年7月，华润万家开始首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。

    据华润万家“生鲜合伙人”项目负责人陈经理介绍，今年7月~9月华润万家南区约100家店通过此项目共创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。

    对于这一做法，陈怡表示赞同。她指出，目前超市最后一块堡垒是生鲜，产品本身的属性使得顾客体验非常重要。

    华润万家合伙人制度激发了员工，特别是生鲜基层员工的工作积极性。在生鲜这样的非工业产品或标准化程度较低的品类推广合伙人制度，充分授权和充分激励员工，有利于提高服务质量，增强顾客的体验，黏住顾客。

    华润万家相关负责人还表示，目前还只是针对生鲜岗位的员工，接下来会考虑在更大的范围内实行这种生意合伙人制度。

    但业内人士也强调，这种合伙人制度并不是越多品类推行越好，要结合顾客购买该品类的购物习惯。例如，一些商品品类，例如服装、书籍、软百货等，消费者经过电商多年的培养，养成了网购的习惯，这时候员工怎么努力顾客也不太会回来。此时，差异化才是重点。

    其实，华润万家的“利润分享”计划并不是商业零售业内的单独案例，很多企业为了挽留零售商业人才，纷纷利用类似的模式去增加门店岗位的吸引力。

    例如去年家乐福也推出了“利润分享计划”，同时，先后开展了“庖丁学院”、“蔬果学院”、“面包学院”等专业培训项目，通过特聘资深的专业老师授课，为学员的培训提供了坚实的理论和实践基础。提升员工的职业素养和薪酬待遇，实现双赢。

    “零售业应该具备更多的工匠精神和微创新能力。”陈怡坦言，在这样的情况下，向管理要效率的道路还很漫长，电商绝不是惟一的强大对手，这场战役刚刚进入高潮。

新闻1+1    

难避“疯狂”拓店清算

    在2012年上半年，华润万家新开约200家门店，而大润发和沃尔玛分别只开10家左右门店，欧尚这一数字甚至为零，乐购和家乐福则深陷关店危机。

    到了2012年下半年，华润万家的战略重点仍在加速开店。在2012年9月后，华润万家还迎来了新一轮开店高峰期。如此快速拓店的华润万家，似乎当时满心满眼想的都是如何在外资零售巨头“退守”时加速“反击”，但殊不知，不符合市场规律的“疯狂”通常都将遭遇市场加倍的“清算”。

    即使华润万家CEO洪杰自己也承认，零售业以前是渠道模式，现在进入到了精细化时代，规模化扩张期已经过去。洪杰表示，“未来，在一线市场上零售业门店将主要表现为业态小型化的特征。过去十几年，行业内的大卖场管理很粗放，主要表现为人员素质等方面问题，导致卖场面积很大但是坪效不高，所以，华润万家要进行调整，以更小的门店做出更大的坪效。”

    显然，从大卖场到小型业态店的转变，并非简单的门店面积减少，而是整个大卖场门店可能存在的过剩与饱和。

    实际上，眼下华润万家加速新开的门店也难逃关店潮。据知情人士透露，今年下半年华润万家也进入关店周期。

    按照整合方案，华润万家还接下了Tesco中国在三四线城市“跑马圈地”拿下的商业地产项目，但这些命名为“乐都汇购物中心”的商业地产项目在业内看来，不是选址尴尬就是定位混乱，或者缺乏特色，硬伤不少。在业内看来，除非华润借自身强大的地产开发能力与管理技能精耕业务，否则这些资产也将成为购物中心竞争白热化下的包袱。

    在洪杰看来，华润与乐购的融合，正处在快消品零售业深度变革的时期，两家要做的事是以融合推动双方的转型达成共赢。

    但是，在自身内部矛盾都没解决的情况下，从外部新加入一个内部更乱的“拖油瓶”，似乎是一种包袱。

（颜菊阳）

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电商巨头急速耕耘实体店

    淘宝首个“会员体验厅”与京东首家“京东帮服务店”近日亮相。O2O是电商企业发展的新型模式，可以为电商实现线上线下的互通融合。

    电商布局实体店

    “双十一”战场硝烟刚散，电商又将战场延伸至线下。

    京东商城的实体店“京东帮服务店”近日在河北赵县正式落地。据了解，该服务店类似于京东面对县域消费者的综合服务点，为消费者提供配送、安装、维修、保养、置换等家电服务，目的在于让更多农村消费者认识电商渠道和京东。此外，店内还会进行部分商品展示，并提供代客下单服务。

    无独有偶，京东的老对手淘宝网“淘宝会员贵宾体验厅”同日在广州南火车站里正式拉开帷幕。据阿里巴巴集团首席市场官王帅介绍，体验厅会第一时间展示创新的购物体验和支付方式。目前，这只是“会员体验厅”计划的第一个试点区域，日后将逐步拓展至全国各大高铁站点和国内重点地区。

    抢在淘宝、京东布局开张实体店之前，美妆电商聚美优品进驻北京王府井开设首家购物中心旗舰体验店，力求为消费者带来全新的购物体验。1号店也从今年下半年开始尝试线下分销，主要类目是进口直采商品。据其相关负责人解释，1号店线下分销一来可以满足区域顾客的购买需求，二来可以增加统一采买量，从而提高进口商品的谈判话语权，获得更好的商品和价格。

    可以说，从线上走向线下，是电商的发展模式之一，这不仅让网购消费模式更加“接地气”，也可以让消费者对网购体验有更进一步的了解。

    线上线下优势互补

    无论是实体店去“传统化”纷纷“触网”，还是电商“下线”走进实体市场，可以说O2O开启了全新的购物模式。

    其一，对于电商企业来说，巨头们也希望通过实体店这种新尝试来实现自身的转型，来丰富销售渠道。一方面，虽然，电商线上的发展正如日中天，如天猫24小时，571亿元的销售额让线下望尘莫及，但是网络购物这样的模式也并非完美无缺。消费者网购时看不到商品，只能看到图片和文字介绍，这就会造成一定的误差。另一方面，在网络相对而言不太发达的三四线甚至五六线城市，网购还有巨大的消费市场。

    据阿里研究院对农村电商的预测显示，2014年全国农村网购市场规模将为1800亿元，到2016年将有望增长到4600亿元规模。那该如何撬动潜力巨大的农村网购市场呢？电商倾向于设立实体店。

    其二，激烈的市场竞争倒逼电商企业不得不做出新的改变。电商作为一个服务性行业，无论是线上还是线下，用户体验都是电商战场决胜的关键。在对手林立的电商行业，只有给消费者提供更好的消费体验，才能赢得消费者的芳心。而这也是淘宝等诸多电商企业布局线下的初衷。“淘宝会员贵宾体验厅”体验厅的工作人员介绍，“你可以在这里尝试出门不带钱的乐趣。”

    可以说，京东、淘宝等通过线下渠道的拓展和用户接触、互动。

（王晓映）