通常，一般超市的生鲜商品大约有1000多个品类，而永辉的生鲜品类达到4000~6000个，远远超过其他超市，已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40%~50％，销售占比长期维持在50％以上，直到2011年起才开始有意识地降到50％以下。2011年，永辉来自生鲜的收入为78.6亿元；毛利率达到13.18％（见表1）。

    永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式，其核心就在于，以零售终端作为流通供应链的主导者，通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本，从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。

    采购：源头采“鲜”

    在永辉看来，源头“鲜”则卖场“鲜”，要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源，采用源头采购的做法，把住“新鲜”第一关，同时，再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。　　

    永辉有一支700~800人的采购团队，某种商品在某地每年能出产多少、何时出产，价格大概是多少，气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。

    有些农产品不同地域的产出时间有差异，这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作；甚至会与有些产地直接合作，作为自己的供应基地。而且，永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然可以拿到更多的优惠。

    永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。

    大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等，采用全国统采；有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类，下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散；供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购。

    当永辉超市进入一个新市场时，往往没有基地，一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的，只收很少的进场费，永辉也会在这里采购，同时考察农户的商品质量。

    如果能够达到永辉的采购标准，采购员就会到他的田间地头来看一下，条件合适就会签订战略协议收购他的产品；如果发现它周边的菜也能达到标准，就会让他作为农户经纪人，组织村里的人一起给永辉供货。

    经过两到三年的时间，这种形式的经纪人做大了，就成为企业式经营，成为永辉的供应商。这个村子一开始可能什么都卖，后来只卖一个品种，比如土豆，这叫“一村一品”。这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级式的“农超对接”的模式。

    通过这种方式，永辉把零散农户组织起来，逐渐整合供应链上游（见表2）。

    永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”，这在超市生鲜经营中很少见，其他大多数企业都是“以采定销”。每天，各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部，由生鲜管理部对订单进行整合、调整和优化，再分解到各个采购团队手中。“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接，有利于采购的准确性和商品的销售速度，从而提升整个供应链的效率。

    另外值得一提的是，永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款，现金采购给永辉带来了价格优势的同时，也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此，永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式，一部分为专业买手，另一部分负责支付，减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人：有的是与管理级人员有亲缘关系，有的是有股份抵押，也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上，才有资格进入采购队伍。

    物流：中间保“鲜”

    采购了新鲜的商品，还要有能力将它们高效、及时地送到门店，并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”；控制成本是为了保“利”，因此，物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此，永辉在两个方面采取措施：

    第一，采用源头直采，尽量减少中间地流通环节，并缩短供应链的长度。　　

    第二，通过统筹、集约方式，控制物流配送成本。在这方面，永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生，而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队，或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地，就地简单处理（拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等），有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能保证商品在装车前就是最好状态。

    还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理，降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理，使运走的都是适合售卖的商品，节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。

    通过这些措施，永辉以很小的成本，既有效地控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平，例如蔬菜的损耗率一般在10%~15%，而永辉可以保持在5%左右。　　

    永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是，对于销售量较大的商品，他们先配送到物流配送中心，再从中心配送到各个门店。

    由于永辉生鲜品类多，商品可以拼车配送，商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算，每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定，而且采购也在系统中替门店做好验收单，因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺，门店直接收货即可上架销售，通过集约效应降低了物流的成本。

    一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次，但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店，保证了商品的全天候经营，加大了商品的销量和周转率。

    运营：“鲜”卖先得　　

    在零售供应链中，上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是生鲜运营中，门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势，推高了超市的零售价格；而高价格又导致商品周转速度降低，进一步加大了损耗。　

    而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调，对损耗的评判基点在于价值，而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率，如果卖不出去，就成了100%的损耗。卖得越快、损耗越小。所以，永辉是通过高周转控制损耗率，设法在商品最有价值的时候把它卖掉。　　 

    为了提高生鲜品的周转率，永辉在门店运营与销售管理中，也采取独特的方法。

    （1）非常重视卖场陈列，保证生鲜品以最好的“卖相”示人。

    生鲜品大多属易腐烂、易破损商品，卖场需要随时维护、及时清理，才能呈现最佳的陈列，吸引顾客购买。

    为此，永辉门店中配备了比其他企业多得多的生鲜员工。虽然人力成本投入更高，但却能做到随时理货，使无论水产、果蔬还是半成品，大多数都摆放得整整齐齐、品相极好，而且可以视需要随时补货到货架上，极易刺激人们的购买欲。 

    永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套，避免用手直接接触；商品要分批分次铺货，不能将整筐的果菜直接倒在货架上，影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜，马上全部剥去，直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。

    如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶，价格上不去、卖相不好，售卖时间就会变长，从而进一步加大损耗，还不如干脆把商品处理得非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低，虽然有损耗，但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本，仍然具有竞争空间。　　

    再比如，在鲜肉组，同一时间段内货柜里只放几块肉，既能保证卖相，又可以不断补货，商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施，在永辉超市的生鲜卖场里，商品新鲜、陈列丰满，再加上员工的适当叫卖和促销品陈列，顾客的购买情绪被充分调动起来。

    （2）灵活的管理机制。

    生鲜品经营讲究一个“快”字，为此，永辉超市在门店运营和销售管理中，采取了非常灵活的管理手段。例如，鲜虾活着时按活生鲜销售；活跃度不太高时立刻转为冰鲜出售；冰鲜卖相稍差时送到出清区（即打折区）销售或者转为熟食原料。这样，保证了货品在每一阶段都是卖相最好的，也提高了周转的速度。　

    在生鲜的运营方面，门店的定价自主权也是控制损耗的关键。永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利，他们可以根据市场和竞争对手的价格情况适时调整售价，也可以根据生鲜品的鲜度和存货情况进行变价促销。而总部和大区则通过对销售额和利润率的考核，以及上级部门的巡店和现场管理来管控门店运营。

    所有这些管理措施的目的，就是加速商品周转，只要商品能在价值最高点出售，后续的损耗就几乎可以不计。

    因此，永辉对于门店的考核中虽没有损耗率这一项，但永辉生鲜的门店平均损耗率在3%~4%，约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格，甚至可以与农贸市场价格竞争。

(王小燕)