2013年6月，河南省唐河县农村信用合作联社新任领导班子临危受命，通过深入调查摸底，对存在的问题认真研究勇破沉疴，“困”中求“变”谋发展，目前各项工作呈现良好发展态势。

    截至2014年9月末，该联社各项存款余额75.7亿元，比年初净增8.6亿元，增幅12.85 %，累计发放各项贷款16亿元。实现各项收入2.4亿元，实现经营利润1136万元。 

    强化干部队伍机制建设

    “要做到人尽其才，首先应该有科学高效的管理机制，最大限度地激发员工的执行力。”

    自2013年9月份开始，该联社全面推行中层管理人员“竞争上岗、双向选择”用人机制，建立科学合理的各层级管理人员梯次储备使用机制，建立能者上、平者让、庸者下的长效机制。去年以来，该联社通过民主测评、组织考核，将16名优秀年轻员工充实到中层管理岗位，18名大学生员工分别走上结算会计和监测会计岗位。 

    2014年初，该联社在唐河县基层信用社推行末位淘汰机制，规定在29家信用社中，凡存款、利息收入、隐性不良贷款下降、现金累计到期贷款收回率、新增不良贷款率中任一项连续三个月排在最后一名的信用社主任就地免职。

    现如今，“德才兼备、以德为本、尚贤任能、业绩为先”的用人理念，已为唐河联社的发展夯实了基础。 

    强化风险防范机制建设

    为规避各种金融风险，做到风险隐患和各类案件“零容忍”，该联社着力构建风险防范机制。2013年6月，出台了禁止以贷收息，禁止发放假冒名贷款，禁止空库、白条抵库或其他任何形式抵库，禁止截留收入、私设小金库制度，有效规范了业务经营；今年6月，将该县农信社的金库全部撤销，库款押运、守押由保安公司负责，实现押运社会化。为防范新的信贷风险，取消基层社发放贷款权，由联社公司部、个贷部集中发放，联社职能由管理型向经营管理型转变。

    强化考核利益机制建设

    该联社针对薪酬制度重点改革。按照“有效适用”的原则，结合联社实际，制订完善定性与定量结合、经营与管理兼顾的考核分配机制。一是全面实施绩效管理，量化不同岗位的考核标准，将业绩做为衡量员工能力的关键指标，与员工的政治待遇、岗位使用、收入分配、培训教育挂钩，与员工的成长及职业生涯规划挂钩，调动全员工作积极性，强化持续发展的内生动力；二是逐步拉开收入差距，遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，制定切实可行的员工绩效考核办法。 

    强化管理服务机制建设

    该联社创建新型服务机制，按照“先存后贷、由点到面”的顺序，创建“紧跟市场、贴近客户、服务高效”的高品质营业服务窗口。

    该联社优化网点布局，整合城乡网点，合理配置人员，构建遍布城乡、满足不同客户需求的金融服务网络；强化服务意识，增强服务能力，向服务要效益；建立营销档案，落实客户跟踪维护服务责任和上门宣传推介业务的常态化机制；在信贷服务上建立完善客户信息收集机制，瞄准工业园区入驻企业、农业产业化龙头企业，强化营销意识，主动联系提前建档摸底，适时投放有效扶持。

    该联社加强信贷资产管理，不断巩固市场份额。一方面加强新放贷款管理，紧扣服务“三农”和支持小微企业两大主题，切实执行贷款“三查”、审贷分离、面谈面签、定期结息及损失包赔制度，完善信贷档案会审及贷后回访及违规责任追究办法，适时投入，运用科技管贷手段增加资产透明度，提高资产质量。在加大营销力度的同时严格办理条件，并认真落实信贷回访制度，辅之以科学完善的激励约束机制，及时纠偏，确保流程不走形；另一方面加强存量不良贷款管理。按照省联社分账管理要求，在尊重历史和现实的基础上，采取基层上报与联社审计认定相结合，对已锁定现金投放贷款之外的“非现金投放贷款”进行再次筛选，锁定余额剥离考核，同时加大内部职工责任贷款追究力度。

    该联社提升财务核算管理水平。加强会计基础管理，严格预算管理；加强核算控制成本，向内挖潜增效；加强岗位约束管理，落实制度规程；加强收入来源创新，提高盈利水平。

    强化企业文化机制建设

    该联社坚持以人为本，内强素质、外塑形象，加强企业文化建设。一是组织联社全体中层干部到廉政警示教育基地学习参观，增强广大干部员工遵纪守法和反腐倡廉意识；二是开展工作作风、执行力、劳动纪律等教育活动，全面落实整风肃纪；三是对视频监控网络系统升级改造，推进平安建设；四是制订《唐河县联社员工学习培训计划》，强化员工学习制度；五是对企业外部形象（营业网点、企业标识等）和企业内部形象（服装、办公用品、走廊文化等）进行统一规划、统一定位，统一标准。

    目前，该联社经营管理行为规范，效益水平逐步提升；员工队伍得以优化，执行力增强；工作作风得到转变，思想观念得到更新，员工士气得到提升，班子的凝聚力得到加强，唐河县农信社正稳步前进。