一方面大量的中产阶级消费者已经进入丰饶经济时代，对小众化产品有旺盛的需求，另一方面提供产品或服务的企业却停留在过剩经济时代，营销模式尚未完成从大众化消费时代到小众化消费时代的转变。

    那么对于广大的中国企业来说，如何做好准备，迎接小众化时代和个性化时代的到来呢？

    发现潜在需求

    从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”的理念开始的。市场营销的首要工作就是市场细分，这项工作如同摩天大厦的地基，其质量决定了大厦的寿命。

    可以从两个角度理解细分市场的必要性：从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然有限，只能有选择地去经营，所以如何选择、如何判断是企业的决策者面临的最大挑战；从消费者角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。因此，市场经济的第一课就是要学会“放弃”，而市场细分是决定放弃什么、保留什么的科学依据。

    市场细分之后，就是在若干个小众化市场当中选出用户需求最强烈、购买动力最大并与本企业的特长最吻合的目标市场。

    那么，如何才能发现客户的潜在需求，提供差异化的产品呢？这就涉及到产品创新。

    从完整产品的角度思考问题，理解不同消费群体的需求，才能走出产品同质化的误区。从新产品概念到新产品定义，市场部门其实是起主导作用的，研发部门在这两个阶段只是参与者，等新产品定义完成了，研发部门才会根据这个定义去开发产品，成为主角。从某种意义上讲，企业做什么样的新产品是市场部决定的，研发部门只是一个参与和执行部门。

    当然，企业只有按照科学的流程进行产品创新，才能不断给客户提供有独到价值的新产品。简单来说，产品创新必须做三件事。第一件事：走访现有的消费者，了解其购买产品后哪三个方面不满意。20个目标客户足矣。从实战经验看，20个目标客户的信息准确度已经接近90%，如果再加大取样率，边际成本太大，不合算；第二件事：走访那些有需求却没有消费的人，了解为何没有消费，他们担心什么？顾虑什么？害怕什么？同样，也是20个人就够了，总结三个最重要的方面；第三件事：走访那些自认为没有需求的人，了解其为何觉得没必要买？他们是怎么看待同类产品的？同样总结三个最重要的方面。有了上述九个答案，就找到了产品创新的源泉。

    立足客户需求

    在大众化消费时代，企业追求的往往是知名度，而在小众化消费时代企业追求的是忠诚度。

    进一步讲，品牌的价值体现在哪里？品牌建设的目标是什么？一句话，那就是要成为目标客户的首选，即当消费者想买某一类产品时首先想到的就是某个品牌。好的品牌必须具有鲜明的个性，通过提炼品牌的价值诉求与客户进行理性的沟通。

    某某品牌等于什么？这是大多数国内知名品牌到现在都还没能回答的一个非常简单但却非常重要的问题。而在跨国公司看来，这是市场营销的“规定动作”，是每年都必须做的基础工作。国内企业普遍忽视这个问题，深层次的原因是大家还没有意识到品牌定位的重要性，单纯靠价格战和广告战去求生存、求发展，钱比跨国公司花得多，效果却差很远。当然，导致这个问题的根本原因是大多数企业还处于抄袭、模仿阶段，产品没有差异化，无法形成品牌定位，只能靠烧钱去吆喝。

    现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品研发或生产出来之后才去“找卖点”，只能靠“造概念”、“忽悠”去激发市场需求。尽管这些概念在策划人的设计下的确能打动消费者，但是很多概念没有落到实处，经不起严格的检验。很多公司把产品上市当成了营销，把市场宣传当成了营销的重点，压根就没有产品创新的成分，也没有目标客户的概念，更谈不上“卖思想”了。那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？跨国公司早在几十年前就已经总结归纳出来了一套科学的体系，在还未进入研发阶段就已经明确了产品的价值诉求，即消费者非买不可的理由，这是未来卖思想的基础，也是产品设计的关注点。

    避开正面冲突

    很多人都听说过蓝海战略，但是在中国真正付诸实践的却寥寥无几。实施蓝海战略是有前提条件的，那就是要深刻理解小众化市场的概念。蓝海战略追求的是“高价值、低价格”。要想做到高价值低价格，必须明确产品的差异化特征，强化优势、弱化缺点、加强创新、删繁就简。根据得出的结论，做出企业的战略布局图，即站在消费者的立场上，看看客户有哪些选择，每个选择的利弊各是什么。这条曲线的横轴是消费者关心的要素，纵轴是不同解决方案的优劣。

    那么如何发现蓝海机会？不妨从四个角度入手。第一，减少竞争对手，避免正面冲突。要做到这一点，需要产品有足够的差异化。第二，开发潜在客户。第三，产品与众不同。你要非常清楚地告诉消费者，产品的独特之处是什么，比其他产品好在哪里，提供了什么与众不同的价值。第四，有独到的价值诉求。

    来自台湾的永和豆浆就是一个成功的案例。北方人习惯吃油条、喝豆浆，但过去我们吃的大多数是小商小贩做的几毛钱的普通油条、豆浆，质量和卫生条件都没有保障，只能满足温饱型消费者的需求，不能满足小康和中产阶层的需要。永和豆浆就是看准了这样的市场机会，用高品质、高价格的油条、豆浆来满足小康以上小众群体的需要。一个产品要想卖出好价钱，一定要让自己的目标客户，即选定的小众群体感到物有所值，既可以是在核心产品上有优势，也可以是在外围或外延产品上有优势。只有那些在小众群体心目中价值高的产品才能卖出好价钱。其实在我们周围，类似永和豆浆这样的市场机会多如牛毛，只要中国企业把注意力从大众化市场上转到小众化市场上就不难发现这些相对高端的市场空间。

    勇于否定自己

    中国企业要想把握未来十年的市场机遇，成为小众化时代和个性化时代的佼佼者，就必须勇于否定自己过去的成功。中国企业在制度上可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，根据本行业、本企业的特征做些微调即可。尤其是对中小企业来说，并不具备规模经济效益，所以靠同质化产品去竞争是“下下策”，唯有在完整产品的差异化上做文章，形成自己的个性与特色，才能避开与大企业的正面冲突，找到蓝海。

    其实，制约中国企业健康发展的主要障碍是战略的缺失。可以说，战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题。企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作。

    总之，中国企业要想在未来10年的竞争中立于不败之地，就必须选定小众化市场，走产品的差异化之路，回归市场营销的本质，为迎接个性化消费时代做好准备，打好基础。