国美最近的动作让人有些眼花缭乱。

    在京东净亏近6亿元，苏宁净亏7.49亿元的对比之下，国美净利升115.2%至6.9亿元的成绩显然属于“她在丛中笑”的逼格。

    而在这业绩的背后，国美一边开始下放二级公司的权利，向更深远的三四线实体市场渗透；另一方面，自从关掉库巴后，国美近日宣称对部分商家实行“首年免佣金”的政策，再一次发力线上市场。

    难道在绕了一个大圈后，国美又踏上了苏宁的老路子？

权力下放

    “让产品更有当地属性，一改当年大一统的作风。”这是中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌对于国美实行“组织结构扁平化”的评价。

    日前，国美集团总裁王俊洲宣布，国美将原来由一级分公司管理的75个二级分公司独立为自主经营分公司，实现组织结构的扁平化。“将带来供应链效率的大幅提升，国美的供应链将不再通过一级市场再分向二级市场，而是直接延伸到全国130个城市。”

    国美电器企业公关部经理安宓告诉记者，扁平化架构是为了发展三四线市场的渗透率，三四线市场目前主要是解决缺断货的问题，扁平化之后，这些问题的解决速度加快了。他举例向记者说明，比如东莞，原来属于深圳管理，如果跟海尔订货，海尔需要先发往深圳，然后再由深圳发往东莞，现在总部下了订单后，则由海尔直接发给东莞。

    这在洪仕斌看来，下放权力给二级门店，是为了更好地做到商品差异化，这在其渗透三四级城市的过程中是一个积极的措施。“而且可能当地供应商也会比较欢迎这样的措施，区域采购时也会更灵活。”

    洪仕斌举例说明，比如同一款产品，在华东卖得好，在西部地区则可能卖得差，地方门店有了权力后，在采购时能更好地做到本地化。这在一定程度上缓解了全国性连锁门店在三四线城市遭当地家电连锁围攻的尴尬局面。

    这一观点也得到利群百货董秘张兵的认可。他告诉记者，与利群在山东青岛单打独斗相比，国美是全国性企业，在管理层方面，此前可能为了掌控比较核心的东西会比较集权，但集权模式在市场竞争激烈的情况下，门店权限太小，如果跟互联网市场竞争，反应速度可能跟不上（除非总部在市场反应速度上非常灵敏），再加上很多工业环节的制造商也在不同区域市场有不同的应对策略。所以放权显得十分必要。

    另一方面，三四线城市消费群体在家电消费方面，受电商冲击不是太大，主要由于这部分消费人群的购物习惯转变过程比较慢，更看重实体店购物的方便性，这也是国美向低级市场渗透的主要原因。

    但张兵同时强调，在放权的过程中，可能存在商业贿赂、以权谋私等风险，像国美这种集团化企业都会面临这些问题，这跟此前家乐福在全国放权的模式类似。当然，国美在权力下放的过程中可能也会有这方面的监管和配套措施。

    安宓也强调，国美在二级公司的考核和管理目前和一级公司一样，加强管理流程一直是国美管理的重点。

    另外，张兵担忧，国美在权利下放的转型过程中，如果进货权下放过大，会出现进货权不可控的因素。家电行业利润率很低，一旦库存把握不当，就会把利润吃掉。

    对此，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建也告诉记者，苏宁和国美必然会产生“有规范没效率”的大企业病。而国美这种向下渗透的机制并非灵丹妙药，也不可能马上有立竿见影的效果，毕竟企业发展都会有惯性。

仍打“价格屠夫”牌

    在向下渗透的同时，有“价格屠夫”之称的国美欲继续在价格战中占据优势，将持续放弃以返利作为基本原形的业务方式，逐渐取消各地区的中间商，而通过自建代理平台抢占定价话语权。

    据了解，目前，国美已经把彩电、冰箱、洗衣机的中间代理商逐渐去掉，接下来国美还将逐渐取消生活家电、小家电产品方面的代理，全部改成自建代理平台。

    “国美将把代理商的成本去掉，这些产品的利润和周转将得到大幅改善。”王俊洲说。

    对此，张兵告诉记者，根据其企业的操作经验，一般贴牌生产会以小品牌、生活家电类的产品为主，对于大品牌则可以用买断生产线的方式加大差异化。

    比如跟格力、海尔等大牌谈好，将某个生产线买断，为其独家生产一个型号（事实上可能跟其他单品只有一点点区别，不需要更多研发，价格会稍微低一点），国美可以用这个型号的价格优势来打市场。

    安宓证实了上述判断，她告诉记者，对于大品牌，国美的做法主要是定制和包销，比如伊莱克斯空调，国美已经实现了定制化生产，加强了差异化竞争，由后台产生的大数据，结合根据消费者的需求（例如某些复杂的功能是否可以取消），国美根据这些数据和消费习惯反馈给厂家，由厂家进行改进并作定制化生产，目前这一部分产品占比在增大。

    不过，吴咸建表示，不管是贴牌、定制还是包销，这一比例都不会太多。国美加强定价权，并不是一定要砍掉中间商。很多家电连锁初创的时候都标榜要砍掉中间商，但这么多年的发展并没有消灭代理商和批发商，反而成了支撑企业发展的重要力量，给其提供融资平台、货物周转配送平台以及后期的安装平台。“代理商和批发商其实也是服务商，在流通环节中他们也在自我革命和进化。”

    其实，从生产端，改变也在产生。张兵认为，在目前线上线下势均力敌的情况下，处于工业环节的制造商不会放弃任何一个渠道，而且会让线上线下商品风格也不一样，否则价格体系会混乱。“未来的趋势是，除了能完全控制价格的部分商品，大多产品在线上和线下会呈现不一样的产品和不一样的价格。这可以同时兼顾线上和线下的顾客群。”

走苏宁老路？

    自从王俊洲在内部邮件中定下“国美今年下半年要全面超越苏宁易购，同时线上线下价格则要全面低于京东”的目标之后，国美在电商领域变得高调了许多，甚至有人质疑国美此举是否要走苏宁的老路。

    9月3日下午消息，国美在线今日举行开放平台战略大会，并推出首年免佣金策略。国美在线董事长牟贵先表示，希望把国美在线打造成为千亿级电商平台。

    国美在线同时设立“门槛”，对可以享受“首年免佣金”政策的入驻商家提出了严格的要求。首先要保证销售价格低于其他电商；其次，必须具有足够的经营规模；第三，要拥有全面的服务保障；第四，要具备共同营销的能力。

    吴咸建对此表示，国美在线平台可能推出的这个政策和当年苏宁开放平台的意图是一样的。这是其发力线上的信号。在他看来，最近几年，国美和供应商的关系改善了很多，如果其能把这种改善与供应商关系的决心带到线上，国美在线上的胜算机会仍然很大。

    而在张兵看来，这其实是国美给合作伙伴一些现实的优惠，意欲跟供应商抱团发展。国美在线此前肯定有市场预期，市场预期足够好，条件苛刻也会有商家来，市场预期不好，即便优惠条件再好，“大家也都会用脚投票的，对于在行业内摸爬滚打十多年的商家而言，这样的优惠措施有没有效，作出判断并不困难。”

    “拉拢”供应商的另一个初衷，可能在于苏宁此前激进的投入，以及获得的并不是正相关的回报，国美都看在眼里，所以其此举并不想把风险押在自己身上，和供应商一起做线上，虽然降低收益，但也共担了风险。

    洪仕斌则强调，做实业的人不应该被电商忽悠，电商更重要的作用是提高产品流转速度、提高运营效率，减少运营环节的，但最终脱离不了实体，没有产业的互联网就是空谈。

    艾瑞咨询分析称，对于电商业务中的源头产品的质量、过程中物流的协调以及售后服务等投诉越来越多，可以看出构建一条健康完整的电商商业链至关重要。不仅要保证源头产品的品质，还有完善物流系统和售后服务管理机制，做到更完善，更透明，更放心的优质电商生态链，这样才能经得起市场的考验，电商企业才能越走越远。

新闻1+1

苏宁、国美、京东的痛点

    2014年上半年，京东营收同比增长64.4%，以512.7亿夺得第一名，苏宁以511.5亿屈居第二。苏宁令人吃惊的不是与京东1.2亿元的营收差距，而是同比7.9%的降幅。采取“保守疗法”的国美反而录得7.4%的增幅，但291.2亿元营收（上市部分）与京东、苏宁的差距着实不小。

    苏宁对上半年营收下降给出的解释为：“2014年进入‘转型的实质阶段’和‘战略的执行阶段’。因此一季度营收出现波动，但二季度已经与去年同期持平，环比增幅达24%，互联网业务环比增长 51%。”

    除了营收，电商更喜欢用总交易金额（GMV）来相互攀比。根据财报，2014年前6个月京东GMV达到1071亿元，其中自营、第三方分别为704亿元和367亿元。但是，京东512.7亿营收中，自营业务收入为488亿元，平台服务收费24.7亿元。自营业务GMV是704亿元，营收488亿元，两者之间的差值应当是京东各种打折、促销活动造成的。这样一来，京东按原价报出的GMV就有了30%的水分。

    钱并不能解决问题

    2014年上半年，苏宁、国美毛利润率分别为14.8%和15.2%，京东只有10.6%。所以，尽管京东营收较苏宁高1.2亿元，毛利润却少21.7亿元。

    问题是，京东10.6%的毛利润率还是自营与第三方服务收入合并的结果。如果拆开看，京东直营的毛利润率只有7 %（假设提供第三方服务毛利润率为80%；如果提供第三方服务毛利润率为70%，则直营毛利润率为7.6%）。这样算来，京东直营部分的毛利润率仅相当于苏宁、国美的一半。

    毛利率低在哪儿？由于“差价双倍返还”式的价格战，苏、美、京的零售价不可能有“肉眼可辨”的差距，问题应该出在进货端。但京东采购量大、运营效率高，存货周转和账期分别只有32天和39天。另外，京东在预付款方面也远比苏美大方。2014年6月末，国美预付款余额约为22亿元，苏宁为35亿元。2014年二季度末，京东“预付及其他流动资产”高达107.8亿元（比苏美两家之和还高一倍），其中包括预付的货款、广告费、房屋租金等。如果是因为资金紧张，拿不出大笔预付而没能享受更低的进货价。京东上市融资后，资金不会成为问题。

    规模大、转周快、大笔支付预付款，家电厂商凭什么厚苏美薄京东呢？

    原因可以从两方面找：一是苏美与家电厂商“不打不成交”，形成“新人”难以企及的默契合作；二是苏、美基于近二十年的经验，能够更准确地预估林林总总家电产品的销量，把“预付资金、买断款型”策略运用得更好。

    所以说，京东毛利润率低恐怕不是钱能解决的。

    有一点值得注意：2014年上半年，京东履约成本为33.6亿元，相当于488亿自营收入的7%，与毛利润率相当，这恐怕不是巧合，而是刘强东对自营心态的写照——把送货成本赚出来就行。其实，按照京东的经营模式，履约成本完全可以计入直营业务的营业成本，如果这样，京东自营业务的毛利润率刚好为零。

    苏宁、京东的物流投入

    投资于物流体系建设的资金将化为房屋、设备、软件、土地使用权，以各种名目的“非流动资产载入财报。所以，查看非流动资产的情况就可知晓各家投资物流建设的力度。

    苏宁、京东对非流动资产的分类方式不完全相同。京东将房产、设备及软件归为一类，苏宁的固定资产主要为房产及设备（京东多了软件这项）；苏宁的无形资产主要包括土地使用权及软件，2013年6月末京东无形资产约为2亿，与腾讯交易后升至76亿，应当与物流无关。尽管两家分类上有交叉，但各家将各自的相关资产加起来不会出现重复计算。2014年6月末，苏宁固定资产、在建工程和无形资产合计226.8亿元，而京东对应资产仅为39.3亿。之所以拿出这三项非流动资产进行比较，因为物流建设投资形成的资产是它们的子集。

    如果说苏宁庞大的非流动资产包括门店资产（不过，相当一部分门店是从关联公司苏宁置业租赁的，不在苏宁云商资产负债表中），大概是40亿元~60亿元。另外苏宁44.7亿元在建工程主要是建设中的物流设施，仅这个部分就大于京东三块与物流相关资产的总和（39.3亿元）。

    再看国美，“物业及设备”账面值仅为43.4亿元（1075家门店的设备、设施及31家自有门店），没有在建工程。

    总之，苏宁物流建设的投资规模远远大于京东。京东物流体系的效率已经发挥到极致，正在夜以继日地扩建。苏宁的物流体系尚未显示出威力。但还是那句话，“钱能解决的问题统统不是问题”，张近东钱花到了，物流系统能否达到京东的效率有待观察。

    “三国杀”未来或许有

    京东是顺应电商大趋势的英雄，气势如虹。但自营业务不赚钱，自建物流难以跟上扩张步伐，充斥大量第三方卖家的京东会越来越象天猫。

    苏宁近几年的转型可谓吃尽苦头，但张近东丝毫没有采取守势的意思，反而扩大人员编制、投资物流建设、介入新业务（PPTV、苏宁互联等），坚持不收缩线下门店……无人喝彩却矢志不渝，这种英雄气概两三年前曾在刘强东身上有过充分体现。

    国美老大身陷囹圄，代理人张大中老成持重，线下收缩门店降低成本、稳扎稳打；线上摆个空架子不真烧钱，保存实力；观察苏宁、京东得失。待黄光裕重掌帅印未尝没有机会后发制人。

    今天的国美暂时没有了锐气，“三国杀”无从谈起，要看好戏需要等几年。

（Eastland）