江西省农村信用社联合社按照“小银行+大平台”的发展战略，在大力推进各成员行社机制体制创新、充分发挥机制灵活优势的同时，不断做强做优省级管理和服务平台，克服了“小银行对接大市场”“社区银行对接开放性客户”和“独立自主经营与系统风险防范”等种种矛盾，弥补了成员行社业务竞争中的“短板”。创造了两大历史奇迹：一是在国家有限政策扶持下，靠自身努力，把一个积贫积弱、包袱沉重的金融机构发展成为充满竞争活力、最具成长性的现代银行，实现了从计划经济时期的大集体企业到市场经济下混合所有制企业的逐步转型；二是在坚持服务“三农”等弱势群体的同时，实现了自身持续快速发展，走出一条有效破解“三农”难题、独具特色的农村金融发展之路。

    农村信用社在深化改革过程中，大致历经了“建规立矩，拨乱反正；理清思路，加快发展；优化机制，增强活力；精细管理，打造现代银行；融入社区，实现综合价值”五个发展阶段，初步形成农村信用社特有的竞争优势，如自主灵活经营，责权利直接挂钩，内部激励机制明确；扎根农村，贴近社区，客户对接、服务、决策链条短，能够充分利用社区的信用资源来解决服务中的信息不对称和抵质押不足问题等。

    但农信社各法人机构由于规模过小、抗风险能力弱等因素制约，仍存在种种劣势：参与市场竞争时没有规模效益，应对和分散风险能力不足，现代银行所要求的手段建设受到限制，统一品牌价值难以形成，难以有效对接全国统一大市场等。随着互联网金融的兴起、金融脱媒的加剧以及银行业务转型的加快，农村中小银行种种劣势愈加明显，综合表现为三大矛盾：

    一是社区性银行机构与开放性客户的矛盾。开放的市场经济条件下，客户不再局限于在当地生产经营，对金融服务也呈现多元化需求，不仅需要存贷款等传统金融服务，更需要现代结算、理财、外汇、电子银行等个性化金融服务。作为社区性的农村信用社，很难通过跨区设点等手段适应和满足各类开放性客户的多元化金融需求，必须要有一个更高层面、更强有力的服务平台帮助其以最小的成本克服自身缺陷，提升综合金融服务能力。

    二是小法人与大市场对接的矛盾。与大银行相比，单个法人农村信用社在经营规模、人才、手段等方面存在明显劣势。要克服这些劣势，又存在自身成本承担能力弱与巨大的外部交易协调成本之间的矛盾。如现代银行需依托强大的数据中心作为后台支撑，但小银行难有能力独自承担；电子银行目前成为主要的客服手段，小银行难以形成有规模效应的电子银行品牌，难以独立地形成银行卡、网银、手机银行等业务能力和风控能力。面对日新月异的市场变化和客户需求，单个法人建立新产品研发推广能力也是弱项，对接全国统一资金市场、票据市场并优化自身的金融资源寻求机会难。对外形象宣传、公共关系协调、权益维护等方面的巨大成本，单个法人难以承担且不经济。建立省级服务平台，可以最小的成本、最高的效率克服单个小法人与大市场对接的难题，这也是各成员行社的共同愿望。

    三是独立自主经营与系统性风险防范的矛盾。农村信用社众多独立分散的小法人由于经营规模小、管理基础薄弱等因素影响，自身抗风险能力非常弱，如果内部行业风险救助机制缺失，极易发生局部风险甚至引发系统性风险，严重影响金融稳定。在利率市场化和实行存款保险制度的环境下，中小银行面对的竞争压力普遍较大，且普遍处于不利地位，通过“抱团取暖”提升风险控制力和品牌价值要求十分迫切。做强省级服务平台，形成法人单位之间安全便捷的资金调剂和风险救助、分散机制，可以大大提高抗风险能力。