案例：A公司是某中央级通信运营集团下属省公司，地处中部地区。2014年2月，A公司根据集团公司的要求，要优化劳动用工结构，实现劳动用工总量零增长、劳务派遣用工负增长的目标。该公司劳务派遣队伍有几个特点：第一，其劳务派遣制员工队伍庞大，占比达到全部员工的75%左右，多从事直接面对客户的岗位，比如营业员、客户代表等；第二，其劳务派遣人员比例严重超标，不可能一下子取得成效，减少用工数量需要长期努力；第三，劳务派遣队伍来源复杂，年龄层跨越70、80、90年代，人员学历不高，综合素质并不突出，未来发展潜力有限。

    在这种减员背景下，该公司和第三方公司一起设计裁员方案时，重点把握了以下几个关键点，并依据这个方案进行了非常具体细致的工作。

    第一，信息传递先行。如何传递裁员信息是学问和技巧，在A公司裁员信息传递环节，主要做了这几项工作：首先，设立裁员组织机构。一般国有企业会成立三层组织机构：裁员领导小组、执行小组、监督小组，在裁员过程中开展工作，防范风险。其次，召开宣贯会，旨在大范围、公开透明地进行宣传，传递企业战略、明确公司导向，使员工知晓裁员流程及反映问题的通道。总之，企业显露出正向积极的姿态，让员工能客观理解公司裁员的意图，并了解裁员政策和指导方针。

    第二，摸清情况，关注员工需求重点。裁员是一项重大决策，在做出最终的决定之前一定要对裁员对象进行全面摸底、评估。这样做，第一可以发现可能存在问题的个体，第二可以了解员工诉求，并在制定裁员方案时有所体现。

    第三是通过沟通发现问题并尽可能在技巧化的沟通中润物细无声地化解掉一部分问题，为后面的裁员实施过程减轻压力。经过摸底调查，发现A公司拟被优化人员大概可分为以下三类。

    第一类，有能力但没激情。这类人态度非常明确，能接受任何变化，但关注结果。对这类人其实只要事先做好沟通，完全可以有效地防范和控制风险，至少可以做到不去制造负面的影响。

    第二类，有过历史贡献，但目前状态不佳。对这类人笔者建议企业要充分考虑其历史贡献，给她转变的机会。如果一定要淘汰，除了合法合规，要尽量做好后续的安置和安抚工作，要让她充分体会到企业的人情味。

    第三类，基础素质偏弱，心里承受能力更弱。这类对工作心不在焉，不在状态，并且基础素质和心理承受能力都比较弱的人，企业几乎是“淘汰你没商量”，只要合规合法。

    摸清不同类型员工的不同诉求，为后续的裁员实施工作奠定了基础，也让项目执行小组更有信心。A公司最终确定采用两条线同时开展裁员工作的方式：一条线是裁员的实施，另一条线进行职业发展与培养。

    第一条线裁员要求严谨细致，公平公正；第二条线是要通过对员工的辅导体现企业的“人情味”，具体方法是有针对性地对以上三类人员开设职业发展与培养的课程，为员工再就业打开通路，同时平复员工情绪。

    如针对第二类“有过历史贡献，但目前状态不佳”的群体开设了阳光心态课程，内容包括传递正能量，正确看待裁员、未来求职面试技巧辅导等。

    在规则统一的前提下，针对不同的人采取不同的方式，充分理解人性在其中的作用，把沟通工作做到位，就能保证裁员工作不伤人、不伤企。如果忽略了人的感受，人性的需求，单纯靠制度、靠法规、靠流程来做事情，永远不能做到真正的平滑顺畅。