5月28日，永辉超市股份有限公司（下称“永辉”）与新希望六和股份有限公司（下称“新希望六和”）签署了畜禽产品战略合作框架协议。

    8月12日，永辉发布定增公告，拟向牛奶国际募集资金56.92亿元，发行完成后牛奶国际持有永辉19.99%的股份。

    8月19日，永辉又与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同出资3000万元组建北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。

    一系列的动作都彰显着“生鲜老大”永辉，已经开始在供应链整理上谋求更大的布局，或为将来大发展打下坚实的基础。

一个好汉三个帮

    永辉在生鲜上的优势已经成为了一种“模式”，然而大部分生鲜品有着地域性、时效性等特点，这让永辉想要在更宽广的舞台发展就必须构建堪称完美的合作网，所谓一个好汉三个帮。

    事实上，早在2012年，永辉就开始对加强供应链整合。2012年9月，上海糖业烟酒集团和山东朗源股份有限公司分别以1.126亿元认购永辉超市非公开发行股票500万股，持有永辉超市0.62%的股权。

    据了解，上海糖酒集团作为全国糖酒副食品行业的龙头，形成以糖业产业、酒业产业、品牌代理、零售连锁为核心主业的产业格局。而朗源股份则是以农产品为主营业务的上市公司，两大主打产品是葡萄干和富士苹果。

    随后，2014年，永辉以自有资金不超过5000万元，参与上海金枫酒业股份有限公司的增发竞价，最终以7.65元/股，竞得654万股股份，占增发后新股本的1.27%。这与去年上海金枫酒业母公司上海糖酒集团持股持股永辉相呼应。

    尽管永辉副总裁翁海辉表示，任何购买永辉股票的个人或企业都是永辉股东，但是永辉供应商变股东的做法，得到了深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司创办人陈怡的赞成。她表示，零售商通过持股向供应链上游整合资源，一方面有利于降低采购成本，同时在独家供应、定制产品、以销定产等方面有很大助益，既体现了永辉在流通领域的渠道价值颇得供应商的认可，也表明随着上下游集中度的提升，商超渠道的供应链扁平化将成为行业发展的重要趋势。

    牛奶国际的入股更让人看到了看到永辉谋求供应链的野心。永辉表示，双方将以股权投资为纽带，加强在全球采购、食品加工与安全、自有品牌产品的开发、高端超市、信息技术与电子商务、人员借调与培训等方面的战略合作。

    持股是一方面，签署战略合作或许是另一有效的方法。永辉与新希望六达成战略合作，意欲建立有效的绿色直通渠道，向消费者稳定供应安全健康、物美价廉的畜禽产品，双方携手打造双赢业务合作模式、强化消费零售竞争力及回应社会公众对于食品安全的关切。

    同时，刚成立的北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。此外，贵州茅台授权永辉在全国门店展示和销售上述产品。对此，业内人士分析认为，永辉此举意在加强非生鲜产品的合作。

    然而，这一系列的动作，在翁海辉眼里都是既定计划，“永辉在去年年报中就已经提出，整合供应链将是2014年的工作重点”，他告诉记者， 通过不断完善与供应商的合作模式，降低成本、提高产品质量保证，从而提高公司毛利率和盈利能力。

大数据助力

    如果说与合作伙伴同坐一条船的第一步的话，那么物流和信息化的强化，是永辉缩短供应链的第二步。

    2011年，曾任IBM大中华区合伙人的李建波进入永辉，并担任总裁。用信息化改造永辉是他给永辉带来的重要变化之一。

    2013年7月，永辉的管理平台ERP系统全部上线，二期信息化建设也开始启动。数据显示，在这一领域永辉的累计投入也已超过1.3亿元。

    翁海辉介绍说，通过新系统，永辉的商品无论是周转率、库存，还是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，门店坪效、人效以及客流转化率都进一步增长。以从存货周转天数为例，2013年永辉在品类及供应商资源的精细化管理上成效显著，存货周转天数同比下降2.4天至45.4天，其中生鲜10.6天、食品用品60天、服装208天，同比均有不同幅度的改善。

    “新平台的应用也让供应商与我们的之间的合作更加透明便捷。”翁海辉告诉记者，现在永辉的供应商可以通过专门的系统，了解产品的销售及库存情况，如果账目没有错误，甚至可以实时线上对账，只有在双方有争议的时候才需到门店商议。这样让双方更加快捷方便地合作。

    今年1月，永辉还通过“永辉微店”的APP，开始在福州的8家店进行内测，尝试实现移动终端线上订购、支付、超市门店线下提货、会员积分管理和店面促销信息推送等功能，完善O2O布局。例如，自有品牌“半边天”蔬菜系列已部分进入“永辉微店”销售。

    另外，永辉还加大了针对顾客消费行为、客群分析、对照营销等系统分析。

    翁海辉透露，永辉通过与贝恩咨询合作，对公司的产品品类进行了梳理。同时，通过大数据对具体商品的销售、库存进行分析比照，从而及时对产品品类及供应商进行了优胜劣汰，拧干供应链的多余水分。

    而随着永辉绿标店——永辉Bravo精致超市的成立与拓展，永辉也在开拓新的供应商。翁海辉解释道，由于绿标店定位中高端，强调商品组合和产品品质，因此在供应商方面肯定有所变化，开始引入一些商品档次略高的、个性化的供应商以及一些进出口贸易商和外贸内销的企业。

    物流方面，永辉在2013年投入逾1亿元兴建了安徽与重庆两大物流配送中心，包括农产品仓储、加工与配送，目前一期已经完工，而二期正在建设中。据了解，在配送中心中，员工通过系统可以记录商品采购入库到门店下单再到仓库配货转出、进店的全过程。

    值得注意的是，按照永辉与朗源股份的合作内容，永辉不仅可以获得其直供的优质农产品，还可利用朗源股份在山东的基地、冷链仓储、分选加工和物流配送等环节的优势采购其他农产品。

谁是下一个？

    随着企业的不断扩张，与供应商捆绑如此紧密的永辉如何快速地跨区域开店成为其必须解决的问题。

    翁海辉也坦言，目前发展还比较顺利，但随着永辉从区域走向全国，希望跨过各省市的代销商，与全国性的供应商直接合作。

    例如，2013通过深化与全国供应商合作，食品用品事业部持续加大2013年全国供应商大型促销活动的销售及利润贡献度，全国供应商年度销售占比增至38.6%，业绩同比增长30.64%。

    对此，陈怡却表示，永辉如果带供应商进军新区域，不仅成本高，且产品不一定适合当地实际情况。在不同的区域里，供应商的格局基本没有什么变化，也较为透明和公开，永辉完全可以很快找到当地的合作企业，但双方的磨合可能需要时间。

    但是，翁海辉也强调，随着永辉的成长，永辉的很多供应商也迅速成长。例如很多福建的日用品企业，从小批发商到区域的总代理、全省总代理，甚至跟随永辉跨区域发展，进入重庆、北京等地。

    据了解，永辉进入一个新的区域，都会做出品牌推介会和供应商交流会，通过引导供应商参观了解，利用账期短（一般30个工作日）、甚至现金即付（主要是生鲜产品）的方式，吸纳一批又一批的供应商。

    除了供应商，永辉的人才，特别是采购，也是供应链上的重要一环。2013年报显示，截至2013年底，永辉拥有采购1883人，大大超过业界平均水平。同时，他们也是业界争相挖角的对象。

    今年上半年，永辉已经开出了12家店，翁海辉表示，今年不会放慢脚步，将会新开50家左右的门店，主要集中在下半年，因为此时往往会有很多的物业交付。

    那么，人才能否跟得上呢？据业内人士透露，虽然离职率没有高得离谱，但永辉还是损失了很多采购人才和基础人才。

    对此，2013年上半年，永辉在福建、重庆两大区域成功试点门店合伙人项目，即在完成既定经营目标后，门店的超额利润将分享给门店基层员工，并从当年7月开始逐步在全国所有区域推行该项目。

    据了解，投资5000万元的企业培训中心项目基础设施建设和课程汇编工作也已于 2012 年 10 月完成并投入使用，培训项目陆续进行中，预计在 2014年底完成。这也将为永辉输送大量人才。

    即便如此，快速奔跑的永辉已经停不下来了，供应商也好，人才也罢，甚至投资者，谁也无法预知谁是下一个，但永辉的供应链却在奔跑中被拧得越来越干，这样才能轻装上阵。

新闻1+1    

上海商业老化为永辉超市腾地儿

    上海连锁商业的发展，大致可以分前后两个十年。前十年引领全国发展，后十年退缩固守上海。

    上海商业出现老化现象主要有三个原因：第一，国有商业太强大。百联集团旗下的联华超市与光明食品集团旗下的农工商超市，都是国有控股企业，经营者再努力，还是难以摆脱体制的束缚，这是制约上海连锁商业持续发展的最大阻力。

    第二，骄傲自大。长期以“领头羊”自居，缺乏学习，师傅被徒弟赶超。

    第三，占有地盘优势，排斥新进入者。虽然上海市场的竞争也很激烈，但由于人口基数庞大，占有了一个好的位置，仍然能保持基本的销售业绩，但经营水平很低。

    上海连锁商业需要迎接的挑战，一是要尽快打破国有商业为主导的产权结构，二是要引进新的竞争者参与上海市场的竞争。永辉超市进入上海，就是一个很好的开端，并且发展空间巨大。

    在上海，生鲜是超市的软肋，标准化菜场亟待转型。上海商学院的一项调查显示：虽然“菜场”仍然是上海居民买菜的首选场所（43%），但“大卖场”（28%）和就近便利的小超市（24%）两项合计的占比已经超过“菜场”。这说明上海市民已养成超市买菜的购物习惯。

    上海现有标准化菜场880家，年销售食用农产品650万吨（全市农产品批发市场年交易量约为1000万吨），已成为食用农产品零售的主渠道。一边是标准化菜场的大力发展，另一边是超市与大卖场生鲜食品经营步履艰难。其实，上海市内有200余家大型综合超市、2400余家社区超市、近800家折扣超市，完全能够承担起生鲜食品供应的任务。

    永辉超市证券事务代表吴乐峰曾表示，只要有农贸市场的地方，永辉都有生存的空间。其实早在8年前，永辉集团董事长张轩松就肯定地说，他们经营的生鲜，“每一个单品都是盈利的”。

    这一经营生鲜的模式，与很多超市的做法完全不同。从永辉超市2013年年报可知，“生鲜及加工”在主营业务收入的占比高达45.95%，毛利率为12.37%，毛利额占比为35.05%；“食品用品”在主营业务收入的占比为46.87%，毛利率为17.76%，毛利额占比为51.33%；“服装”在主营业务收入的占比为7.18%，毛利率为30.6%，毛利额占比为13.59%。上述数据表明：超过三分之一的毛利额来源于生鲜食品，生鲜食品是永辉超市的主力商品；虽然服装占比不高，但毛利额占比占七分之一；作为卖场基础的“干货”（包装食品与日常用品），虽然销售占比不到50%，但毛利额占比超过50%。这是一种十分良好的经营结构。

    永辉其实并没有神秘之处，他们做了商人该做的事。对做生鲜的超市人来说，到底应该怎么做？永辉超市给了我们许多启示。

    首先要做一个精通、精明、精益的农产品批发商。他们培育了一支庞大的农产品采购团队，实现了农产品经营的“自采与自营”。

    也许正是基于这个原因，永辉进入上海以后于2013年与上海蔬菜（集团）有限公司和战略投资者共同出资在上海成立一家合资的有限责任公司，经营生鲜菜市场（生鲜超市）自营业务。

    “上蔬公司”具有50多年历史，拥有10多家各类批发市场，以蔬菜、水果、粮油、肉类、冻品、水产、南北干货以及花卉等农产品批发市场经营管理、生鲜配送为主力业态。其中，其下属的“江桥”、“江扬”两家批发市场，占全市农产品批发交易量的34%，交易额占37%。“上蔬公司”也参股了被上海市商务委列入规划的两个“一级批发市场”，即“上农批”与“西郊国际”。其中，“上农批”占13%的交易量，23%的交易额。如果把这三家交易量与交易额合起来就分别达到47%和60%。也就是说，“上蔬公司”独资、控股、参股的批发市场所实现的交易量与交易额占据着上海农产品交易的半壁江山。

    其次，做生鲜就要做全品类。我在福建永辉超市走访时发现，品种丰富，价格便宜，如贝类有20余种，鱼被分割成鱼肉、鱼骨、鱼尾、鱼头、鱼鳍等各个部位，水果也特别新鲜便宜，晚饭后店铺内依然人山人海。

    再次，做一个诚信商人。如今的食品市场，连“福喜”这样为麦当劳、必胜客、汉堡王、棒约翰、德克士等企业提供食品原材料的跨国企业也干起了“违法”的勾当，使用过保质期甚至变质的食品原料，是到了中国才“变坏”，还是“胎里坏”？

    在食品销售领域，里外不一，上下不一，内外不一的情况十分普遍。种豆得豆，种瓜得瓜，商家的不诚信“培育”了不忠诚的消费者。在食品尤其是生鲜食品经营领域，诚信是立业之本。永辉在上海开设的无论是“红标”还是“绿标”（精品超市），如果能够以“诚信”两字教育上海市民，一定能获得更多的拥护者与支持者。在不久的将来，永辉超市有可能在上海连锁超市行业独占鳌头。

    永辉超市与光明食品集团早有相互参股关系。光明旗下的糖烟酒集团是永辉的股东，永辉也是光明旗下金枫酒业的股东，如今永辉与光明旗下的蔬菜集团合资创办公司共同开拓上海生鲜食品市场，这仅仅是开始，未来双方的合作空间还很大。

    最近我从光明食品集团产业部获悉，光明集团正在筹划搭建一个集投资与渠道开拓为一体的平台。光明集团下属还有一个叫“都市菜园”的公司，在线下与线上都有生鲜食品经营业务，如果能有效整合各方面的资源，光明食品集团与永辉超市的相互合作，有可能打通农产品流通的全渠道，彻底改变上海农产品流通的现有格局，建立全新的生鲜食品经营模式。

（周勇）