各行各业的公司，都曾将忠诚计划作为与客户建立并维持长期关系的主要工具，他们往往会将盈利作为开展这些忠诚计划的理由。但最近的一项市场实证研究却显示，并非所有的忠诚客户都是盈利性的，并非所有盈利性客户都是忠诚客户。忠诚与盈利性之间的关系，并不像拥护者所宣称的那样，实际上，两者之间的关系要弱得多，也微妙得多。这一调查结果说明，我们需要一种更加准确的计量方式，来衡量客户行为和忠诚之间的关系，以及这种关系对公司盈利能力的影响。

    忠诚计划有效吗

    很早开始，忠诚计划便作为建立客户关系的工具被广泛使用，它通过建立一种客户和店家之间的互惠互利关系，为市场营销人员提供了挽留住公司重点客户的机会，店家得到了重复光顾，顾客也因为其行为的忠诚而得到激励。

    忠诚计划最先应用于20世纪80年代的航空业。美国航空公司在1981年引入了“A Advantage计划”，客户乘坐美国航空公司航班，每旅行X次就可以得到免费飞行奖励。不久后，美国联合航空公司也推行了一个类似的计划，随着其他公司的纷纷效仿，到2002年，全世界的飞行常客成员已超过亿人。

    如今，美国航空公司的“A Advantage”计划，已经成为全世界最大的飞行常客计划。酒店业也效仿航空公司建立这一模式。万豪国际酒店集团是第一家推行忠诚计划的酒店连锁集团。1983年它推出了“常客奖励计划”，根据客户每年入住酒店的天数或入住的时间长度，对客户进行奖励。加特纳咨询公司的分析师亚当·萨诺指出，2003年，美国公司在客户忠诚计划上的花费，超过120亿美元。忠诚计划已经成为一个重要的关系营销工具，营销人员以此来确认、奖励并维系盈利性客户。忠诚计划耗费了这么多的时间和资源，忠诚客户的真正表现如何呢？

    一家大型美国高科技公司的研究，解答了这一问题。该公司推出一项成本方案，用以分析其最近实施的忠诚计划的效果。该计划除了计量每位客户的直接产品成本之外，也计量了其他的相关成本，如广告成本、服务成本、销售力，及其他管理费用。公司每年为忠诚计划耗资200万美元，而成本追踪方案，可以使公司计算出其客户的整体盈利性。结果令人大跌眼镜。在该研究中，行为忠诚的客户（在至少两年中经常购物的客户）中接近一半的人几乎从未产生过任何利润。高盈利性的客户中几乎有一半是短期客户，他们在短期内购买了大量高盈利性产品之后，就不再从该公司购买了。

    忠诚计划的误区

    另外，通过对4家公司进行研究，研究其客户与公司关系持续期的长度以及该公司的盈利状况。这4家公司分别为：一家高科技企业服务提供公司、一家美国邮购公司、一家法国杂货零售店和一家德国直接经纪公司。研究结果表明，关于忠诚客户普遍存在着几种错误的观点。

    很多人认为，尽管忠诚客户的获得成本很高，但因为获得成本可以通过大量的未来交易摊薄，所以从长期来看，他们是具有盈利性的。实际上，这种观点是首先假定这些客户在未来的交易中都会产生利润。还有一种观点认为忠诚可以降低成本，该观点认为在客户熟悉了公司的产品和交易过程之后，公司就可以减少对这些客户的关注了，因此，公司耗费的运营资源相应减少（反过来说，也就是忠诚客户更具盈利性）。

    可是，与客户维持关系的成本（除了交易成本外，还包括通过电子邮件、直接邮递、电话等的营销沟通成本）在不同的公司差别很大，有时这一成本的变化更是千差万别，与短期客户相比，没有哪一位忠诚客户会一直保持较低的维系成本。

    实际上，在对高科技服务提供公司的研究中，甚至发现了相反的证据，该公司的忠诚客户管理成本反而更高。这一发现并不出人意料。为了赢得忠诚度最高的前250位客户，这家高科技企业服务提供公司，为每位客户都量身打造了一个网站，通过特别的销售和服务团队，利用这个网站为这些客户提供个性化的服务。该公司每年维持网站和特别团队的成本高达1000万美元。

    也有很多人认为，忠诚客户相对于次忠诚客户，更愿意为同一产品支付更高的价格。但在B2B模式下，越是常客要求的价格可能越低。高科技服务提供公司的案例证明，客户并不总是愿意支付更高的价格。按产品类别统计，该公司长期客户支付的金额，比新客户要少5%~7%。在B2C模式下，客户也希望因为忠诚而得到回报。例如，以邮购公司为例，对于某类产品，长期客户支付的金额，比新客户要少9%之多。这说明，不论是在B2B模式下，还是在B2C模式下，忠诚客户对价格都比新客户更为敏感。

    计量忠诚计划的价值

    为了清楚地了解忠诚与盈利性之间的关系，我们把前面4家公司的客户，根据其与该公司的关系期长短以及盈利性高低，进行了划分。结果发现了一个有趣的状况，4家公司中很多的长期客户创造的只是边际利润，而大量短期客户的盈利性却很高。可见，忠诚与盈利性之间，并没有显著的相关性。

    每个行业都存在大量的忠诚计划，但有时候这些计划并没有建立长期盈利性的客户关系，相反，它们变成了损耗公司营销资源的主要原因，被经常忽视的一个问题是，实施忠诚计划的成本。典型的例子就是航空公司早期实施的忠诚计划。以前，航空公司是根据乘客在一家公司飞行的英里数对其进行奖励的，并不考虑乘客所支付的票价差异，由此导致的结果是，经济舱和头等舱的乘客得到了同样多的积分点数。航空公司为乘坐经济舱的乘客花费的费用，要比售给其机票所得的利润还高。

    实施忠诚计划时的另一个问题，就是使用过时的标准，来计量客户的价值。很多公司会根据客户对公司的忠诚，以及他们往期的购买行为，来给客户分级排列。传统的标准有：最近一次消费—消费频率—消费金额值、钱包份额，以及往期客户价值。公司希望利用这种方式，对客户实行适当的营销策略，但问题是，如果所用的标准有误，那么公司选择的客户，自然也是错误的。

    如果不能准确预测客户的未来消费行为，很难制定客观的营销策略，当公司使用传统的客户价值计量标准时，这一问题尤其明显。因为这些标准假定客户未来会继续其购买行为，所以它们错误地估计了客户的价值及消费的时间长度，造成对管理者的误导，使他们无法开展最佳的营销活动。管理者们继续为大量的客户投资，而这些客户已经不再从该公司购货，而且也不打算继续选择该公司了，这样便浪费了公司有限的营销资源，并且忽略了投资于盈利性更高的客户的机会（在高科技服务提供公司的例子中，大约40%的客户并不值得继续投资，因为他们未来不太可能再购货了，尽管如此，该公司仍继续对这些客户投资）。

    因此，走出误区的方法，是准确预测客户的购买行为，计量忠诚计划的价值，针对盈利性的客户制定促销政策和发送信息，保证用于每一项营销活动的投资，都能得到可观的回报。