丁家宜品牌在并购之后，收入持续降低，拖累集团公司业绩，以至于最后被放弃。柯蒂集团将之归结为：“品牌关键管理成员比预期要早离开，使集团不能有效对业务进行整合”。

　　在并购当年，丁家宜品牌创始人挂冠而去，次年，一批关键的销售人员紧跟其后。正如同其他的许多并购一样，文化的难以磨合是导致分裂的最重要原因。

　　获得资产并不难，难的是日后的执行，执行就得靠人。在科蒂集团亚洲副总裁David  Ennes替代丁家宜创始人庄文阳去运营丁家宜品牌时，即便是面对同样的市场，同样的资产，仍然会模仿走样，所谓水土不服。水土不服的原因是，缺少对中国乡镇市场和农村市场的文化、消费习惯和渠道商特性的了解和思考。

　　此外，面向底层大众日化产品，不仅要有价格优势，还要量大、渠道广、品牌定位清晰、广告宣传到位，对于渠道商来说也有更复杂的诉求和特性。

　　对外资来说，越是接地气的产品越难以操作。外资公司自身流程、决断的复杂，也使得其在中国低线城市的竞争上处于弱势。

　　近几年来，随着一线城市的饱和，细分市场竞争强劲，外资公司想继续巩固在中国的业绩，就必须深耕市场，以往惯有的品牌优越感和大相径庭的市场状况，使其会选择从并购一个本土品牌开始。可是到最后，被并购的本土品牌只是成为其在中国低线城市的试金石，有的如同大宝、小护士逐渐消匿，也有如同科蒂和丁家宜，彼此拖累，彼此消耗。

　　到底要依靠什么征服终端用户，只能是专业人和专业人掌握的那些或成功或失败的经验。企业家的进攻性、应变力和强势推动力，不是通过MBA教程式的判断逻辑、推行一整套KPI考核和风控，或者其他先进的管理模式就能取代的。

（万晓晓）