核心提示

    近年来，随着城乡一体化进程的不断加快，城区金融市场竞争日趋激烈，农村金融机构在城区市场面临越来越严峻的考验。由于组织体系和队伍建设是银行金融创新、提高核心竞争力的关键因素，作者结合城区农金机构发展实际，从我国银行业经营管理发展趋势入手，深入分析影响和阻碍城区农金机构拓展业务的组织架构及人力资源因素，研究通过完善组织架构、加强队伍建设促进业务发展、提高核心竞争力的可行路径。

城区农金机构存在的主要差距

    从城区农金机构的业务发展情况、网点情况以及人力资源使用情况看，与拓展业务的现实需要相比差距主要表现在以下几个方面：

    一是金融产品设计研发存在差距。由于城区城市化、工业化程度高，金融市场竞争激烈，需要城区农金机构因地制宜加快产品自主创新，有效满足小微企业、专业市场、个体工商户以及高端客户等城区主要客户群体的个性化融资需求。

    二是流程银行建设及集约化管理方面存在差距。由于城区农金机构产品创新和后台支持职能较弱，尚未按照流程化要求建立“大总行、小分行”现代商业银行集约化管理模式，中心支行对前台一线的后台支持作用有待发挥，在前中后台相分离的集约化管理模式建设方面、各业务条线的集中化、专业化运营管理方面以及各类风险的集中管理和监督方面的组织架构建设都还存在较大的差距。

    三是客户经理队伍占比存在差距。营业网点需要专门设立监督制衡岗位，使得前台柜员占比较大，从而造成客户经理占比低的情况。同时，现有的客户经理还要从事内部管理等日常事务以及贷款资料整理等一系列常规事务性工作，无法集中主要精力营销客户，同其他商业银行专业化营销队伍相比，在人员数量、工作时间上远远无法满足业务营销实际需要。

    四是大堂经理专业化方面存在差距。城区农金机构由于网点人员数量有限，目前大堂经理基本采取由网点人员轮流担任的形式，进一步加剧了网点人员用工紧张的现状，而且对客户指导的专业性和及时性方面都存在较大差距。

加强队伍建设提高核心竞争力路径

    城区农金机构要想在激烈的城区金融市场竞争中赢得一席之地，必须紧密结合自身业务发展实际情况，进一步调整、完善、充实人力资源的配置、使用，充分发挥人力资源潜力，按照现代商业银行管理要求，逐步建立“业务流程化、内控精细化、创新专业化、服务规范化”的经营管理模式，以适应城区金融市场日益激烈的竞争环境。

    一要健全完善总部职能，建立专家型管理团队。

    当前，各家银行总部产品研发、后台支持能力的强弱已成为商业银行核心竞争力之一。为增强后台支持能力，各地方商业银行均加强了总部建设，设立了事后监督中心、对账中心、贷后检查中心和放款中心；为加强产品研发，还设立了理财中心等。在激烈的城区市场竞争面前，城区农金机构组织架构需要流程再造和转型。

    城区农金机构总部通过流程再造和强化后台支持，打破原有行总部人员编制的限制，按照现代商业银行“大总行、小分行”的运作模式，突出经营管理、产品研发、后台支持三大职能，特别是重点强化产品研发、后台支持两大弱项，完善集约化管理组织体系，满足城区业务竞争的需求，增强城区法人机构核心竞争力。一是满足产品研发的需求。重点加快信贷产品和理财产品的研发进程，不断丰富金融产品，提高城区业务市场竞争力。二是满足业务营销的需求。通过设立中心支行，组建一支综合素质高、业务能力强的客户经理队伍，并通过营销队伍、专业部门以及基层网点间的协同配合，共同做好客户分层、产品分类、全流程、全产品的金融服务工作。三是满足新业务拓展的需求。随着近年来城区农金机构理财业务、国际业务以及电子银行业务等各类新业务的不断拓展，亟需在行总部层面设置相应管理部门和管理岗位，通过引进专业人才，保障新业务平稳有序运行。

    二要增强城区业务拓展能力，建立复合型客户经理队伍。

    目前，城区金融竞争日益激烈，对客户资源尤其是优质客户资源的抢夺逐渐达到白热化的程度，迫切需要城区农金机构走出去，主动营销、抢夺客户资源。而目前城区农合机构的客户经理无论是在数量上还是在整体素质上都同其他银行机构存在较大差距。因此，城区农金机构需要进一步对营业网点的人员岗位设置进行测算研究，着重考虑从以下几个方面充实客户经理队伍：一是优化现有存量。在有效防范风险的前提下，根据城区农金机构营业网点不同业务功能、系统配置情况，进一步优化前台业务流程和岗位设置，压缩前台柜员数量，充实客户经理队伍。二是补充新鲜血液。根据工作需要，招收一部分优秀大学毕业生，通过一段时间的培养锻炼，逐步满足客户经理队伍要求，为客户经理队伍补充新鲜血液。三是引进特殊人才。将对具有广泛社会资源的优秀人才和其他商业银行客户经理，吸收到城区农合机构客户经理营销队伍中，促进各项业务实现跨越式发展。

    三要提升营业网点服务水平，建立专职型大堂经理队伍。

    随着城区银行机构普遍设置大堂经理，大堂经理已经成为客户进入营业网点后对银行的第一印象，在一定程度上代表了银行的整体服务形象，并逐渐成为营销客户、服务客户的一个重要环节。由于目前城区农合机构人员数量限制，部分营业网点大堂经理只能采取员工轮流担任的方式，与其他商业银行存在较大差距。

    城区农金机构必须前瞻性地对营业网点大堂经理队伍建设进行统筹规划，考虑实际发展情况，通过外部人才引进、内部人员选拔等多种途径尽快建立一支专职大堂经理队伍，充分发挥大堂经理引导分流、现场管理以及贵宾服务的各种职能，全面提升营业网点大堂经理的专业化程度。