苹果、星巴克咖啡、路易威登、耐克、新加坡航空公司……这些都是世界上最成功的品牌。它们的品牌能量帮助它们在各自领域内占据国内外市场主导，其品牌背后有着潜在的强大动力和文化因素。

    但要拥有强大的品牌价值，公司需要开发一种文化和定位，不仅能支持市场导向的思维，还要能催化想法和行为的结合。市场导向的概念有三个要素，关注消费者、协同营销、盈利能力。

    关注消费者

    组织历来把盈利或市场份额作为指导方向，因为任何组织的基本责任都是最大化股东利益，这样的方向看起来并没什么问题。后来，随着品牌产品的出现、全球化和日益严酷的竞争，公司开始更加关注产品。

    但是伴随着互联网技术的蓬勃发展，消费者相应获得了更多权力，所有这些现存的方向都受到了挑战。

    很大程度上，互联网改变了信息不对称的问题，最大限度地让产品特性、价格和推荐等信息广为人知。这些因素迫使公司将其指导方向由盈利、增长转变为消费者。

    “以消费者为中心”已经成为任何公司未来战略的核心。它的要点是，公司的基本哲学不是销售产品，而是服务消费者，将消费者视作公司的战略资产，进而与之建立长期关系。

    协同营销

    在一家以市场为导向的公司，营销必须突破狭窄的4P框架，成为公司层面的战略，由所有人执行。简单讲，营销需要成为一种协同的、跨部门的功能。这说起来容易，做起来难。

    任何一个超越了自身功能范畴、拥有更广泛职责的操作，如何量化评估其行为的产出就变得至关重要。

    这正是营销长时间备受困扰的地方，有效衡量营销效果成为营销人员的巨大挑战。但是后来，营销人员拒绝承认服务消费者仅仅是营销部门的责任，而应该是整个公司的职责。所有这些因素一起加速营销角色的转变，营销成为了融合公司财务、运作、人力资源、企业战略等多部门的协同行为。

    盈利能力

    在今天的全球资本经济中，公司的未来潜在价值和潜在吸引力通常由资本市场控制。

    每个季度，公司和经理人都顶着巨大压力来证明他们的财务增长。这种季度考核会决定公司的股票价格，考核结果会被传达给所有利益相关者，财务分析师也会根据这些结果散布负面信息，所有这些都迫使公司采取短视行为获得盈利。

    而且，这种短期盈利总是伴随着高昂的代价。大部分公司倾向于忽略他们的行为对长期战略能力的影响。

    不仅如此，在传统营销模式下，短期行为不可避免地关注产品多于关注消费者。

    但是在市场导向的框架内，盈利能力包含两个衡量标准，一个是财务衡量指标，如ROI、EVE、市场份额等，另一个是非财务衡量指标，如知名度、态度、行为模式等。这样复杂的衡量标准要求公司平衡短期和长期盈利能力，更加谨慎地对待公司长期的财务健康，并随着监控可能发生的风险。

    实践证明，市场导向的这三个要素可以让公司创建一种更强的商业哲学，并帮助公司增强长期战略竞争力。

    而对那些几十年来一直依照传统营销模式操作的公司来说，要转变为市场导向并非易事。

    市场导向应用指南

    借力消费者数据库——公司今天拥有的最大优势之一就是消费者数据库。互联网的迅猛发展强化了数据库的能量，消费者的具体消费细节、他们的网上行为和购买行为都可以被详细记录。公司应用市场导向的第一步就是立即借力这些数据库。

    这些信息能够帮助公司清楚地理解消费者现在和潜在的需求。这样的理解能让营销围绕消费者展开，而不是产品。

    创建一个营销显示板——要实现完全的市场导向，公司需要创建一个系统化的架构，允许不同的职能部门共同讨论与消费者和市场有关的问题。

    营销显示板提供了一个平台，各个部门可以一起讨论不同的职能问题，由此产生的协同行动将帮助公司强化与消费者的关系。要使营销成为公司层面的操作，必须理解公司内所有职能部门。同时，还要能够将营销行为与其他职能部门的行为结合在一起。

    持续更新度量指标——那些以前用来衡量营销效果的度量指标无法在公司里通用；必须依照产品等级、所在行业、衡量标准、公司追踪营销投资的能力等因素进行调整。

    开发实用度量指标的第一步是，营销部门与其他职能部门共同讨论，然后，公司使命和潜在的商业哲学会提供一些参考，最后，逐步明确什么样的度量指标可以被定期追踪，如季度市场份额、相对份额、品牌知名度、漏斗转换率、广告宣传后的态度转变、折扣推广活动后购买行为的转变等。