核心提示

    农村商业银行商务转型指转变传统的粗放经营模式和外延式增长方式，构建以市场为导向、客户为中心、信息化为基础，机制配套、体系全面、流程规范、风险可控的经营管理新模式。通过实施商务转型，推进战略澄清、组织架构完善、机制建设、体系建设和流程再造，进而达到明晰战略定位、完善组织架构、健全运行机制、加强体系建设、优化流程再造、增强发展后劲的转型目标。

    作为江苏省农村信用社商务转型试点单位，江苏兴化农村商业银行近一年来在商务转型方面进行了有益的尝试，取得了初步成效，同时存在的一些障碍和问题还有待探索解决。笔者以江苏兴化农村商业银行为例，就农商行商务转型做出一些思考。

    在商务转型过程中，农商行应着力解决以下问题：决策思维与发展战略匹配不够、组织架构与公司治理衔接不够、经营模式与竞争态势合拍不够、创新能力与客户需求跟进不够和人力资源与发展需要配套不够。

    针对农商行商务转型面临的障碍，兴化农商行的商务转型划分为战略设计、组织架构完善、机制建设、体系建设和流程再造等五个模块予以细化和推进。

    一要谋划战略，打造差异特色银行。在开展外部环境评估分析和内部调查评估的基础上，明确农商行战略目标、战略定位和战略规划，针对存在的问题落实和调整转型措施，最终形成战略澄清报告。战略目标方面，确立打造“发挥主导功能的地方性银行”和“具有较强影响力的区域性银行”的发展目标。一是在战略定位方面，根据行业、区域、客户属性，确立“涉农银行，社区银行，农民银行，中小微企业银行”的市场定位和以“三农”为基础，以市场为导向，以客户为中心，以员工、股东、社会的价值实现为目标的经营理念。在战略规划方面，分别明确业务发展规划（包含客户结构、业务结构、资产结构、盈利结构）、资本管理战略规划、风险管理战略规划、人力资源配置战略规划和信息科技战略规划。二是建立战略评价机制，董事会战略委员会每年组织相关方面专家对农商行战略目标、战略定位和业务发展、资本管理、风险管理、人力资源配置等战略执行情况进行综合评价。

    二要完善治理，不断健全组织架构。按照公司治理规范化、经营架构扁平化、业务经营专业化、运营管理集中化的要求，分别从业务经营、风险控制“两个层面”和部门设置、一线网点“两个维度”，建立起从“三会一层”到前、中、后台职责清晰、运行流畅、相互分离、相互制约的扁平化、专业化和集中化的组织架构。一是着力优化经营管理架构。业务前台设置上，总行层面按照专业化营销的职能定位，通过总行前台业务部门之间协调运作，实现营销资源有效整合，联动开展营销策划、产品开发和组合营销；支行层面，对一线网点进行分类设置。业务中台方面，总行层面按照为前台提供服务与管理的职能定位，通过为前台提供专业性管理指导，实施有效的风险控制。业务后台方面，按照为前中台部门提供保障的职能定位，通过后台提供支持保障，保证全行经营管理活动正常有序开展。三是健全履职尽职考核评价体系。分别建立董事会、监事会、高级管理层及其成员内部的自我评价机制；建立并完善监事会分别对董事会、高级管理层及其成员的履职评价体系；完善与履职评价相配套的薪酬考核机制。

    三要注重内涵，切实转变经营模式。一是调整客户结构。在客户类别上，努力提升农户客户群、中小微企业客户群和城镇居民客户群的服务覆盖面；行业分布上，着力提升种养殖、水产、粮棉收购和农副产品加工等涉农行业和不锈钢、机械制造、食品加工等本地主导行业服务覆盖面。业务结构上，科学规划存贷款期限、种类和结构，大力拓展电子银行和各类中间业务，探索“社区银行”建设和互联网金融创新。二是调整盈利结构。创新产品和业务，拓展收入渠道；在保证贷款利息收入稳定增长的同时，不断改善收入结构，提高资金业务、电子银行业务、中间业务等收入比重。三是调整服务模式。网点模式上，分为四种模式：规模偏小、经济欠发达地区网点以电子银行区、现金区服务为主；一般乡镇网点实行现金区、非现金区和自助服务区“三区分设”；经济发达地区网点在“三区分设”的基础上开辟理财贵宾专区和贵金属服务区，实现网点全功能。实行支行信贷转授权差异化分级管理。根据各支行管理层级、信贷管理能力和地方经济发展水平，分别对授信业务、额度、行业准入、授信品种使用等实行差异化转授权。四是强化全面风险管理。农商行应全面、持续地对业务、管理以及支持保障流程进行梳理和完善，不断推进制度流程由分散化向标准化、实用化转型，促进制度流程管理体系的不断健全。此外，还要实行事前、事中、事后全流程风险管理。

    四要致力创新，着力满足发展需要。积极推进客户关系与产品服务、信息科技以及金融创新等体系建设，不断提升客户服务能力和经营管理能力，实现精细化管理、集约化经营、特色化发展。一是实现客户信息管理标准化。借助客户关系管理系统上线运行，对所有系统客户信息进行标准化数据管理，进一步做好内部客户有效信息的收集工作，有效划分目标客户群体，实现精准营销。二是实现产品标准化。梳理完善存款、贷款、国结、资金、中间业务等各类存量产品，固化产品功能、适用对象、条件和产品特点等要素，形成产品体系。建立产品信息采集、研发、开发、测试、推广、评估为一体的创新体系，推进产品标准化管理。加强手机银行、网银等产品创新，开发运用网上营业厅、微信银行、高端客户银行卡等电子银行产品，加大互联网金融产品研发应用力度，大力发展电子商城联盟商户，加强客户综合积分管理。创新开发或代理私人银行、债券承销、贵金属买卖、代保管、现金管理、资信评估、咨询等业务。三是实现客户服务标准化。配备柜面业务免填单系统、网银体验机等各类电子机具，让客户体验WiFi等。加强专业化服务人才的引进和培养，努力建成包含产品经理、大堂经理、行业客户经理等专业服务人才在内的“三个经理”队伍。

    五要以人为本，提升核心竞争能力。一是区分管理类、专业类、操作类、辅助类等四大类不同工作岗位，分别明确相应的任职条件和履职要求，推进岗位标准化建设，着力构建类别清晰、层级分明、权责明确、薪酬合理和流动有序的岗位管理体系。二是建立包含网点差异化、人员差异化、服务差异化等在内的差异化运营体系。三是建立以价值创造为导向的绩效管理体系。完善薪酬分配制度，充分体现激励与约束、风险与收益、兼顾公平与可持续发展等因素。建立包含合规经营类、风险管理类、经营效益类、发展转型类、社会责任类等五类绩效指标的考核体系。完善员工等级评定，相应增加员工岗位评定级别，充分体现岗位贡献度、岗位责任、业务技能等要素。四是完善员工培训体系与职业规划，跟进实施后备人才挂钩培养制度，提供包括技术通道和职务通道在内的多条晋升通道，最大限度地发挥人才的作用。