长久以来，由于行业发展的巨大潜力，零售业饱受风险投资、私募股权投资及产业资本的亲睐，尽管这一行业净利润偏低，但它属于抗周期行业，受宏观经济大势影响不大，一旦实现规模效益，其并购整合的成本也会较低，所以零售行业一直是资本市场的宠儿。

    然而，若想迅速实现规模效应，就必须借助强大的IT后台和精细化的管理经验，而这些长期以来都是传统零售业的短板。竞争的压力常常迫使零售行业寻求“外脑”的帮助。永辉亦不例外，自2007年开始，它便引进日本管理团队，除此之外，贝恩、奥美、IBM、安永、伯乐、韬睿惠悦等均曾出现在永辉的咨询顾问名单上。永辉超市总裁李建波亦曾作为IBM咨询顾问参与改造永辉，并将自己抛入零售业的滚滚洪流。

    深耕生鲜与管理

    作为空降兵，李建波第一个需要适应的是永辉的文化。外企强大的后台系统使得员工管理自下而上，每个人都能在制度约束下不断挑战自我，而新型民企在这方面的成长空间还很大，后者必须系统性改造员工的工作模式和激励机制，而一旦停滞，就会止步不前。例如永辉每年在全国所开新店若想要超过50家，单凭50个店长的能力，扩张就很难把控，所以必须要在后台发力。

    系统性的后台建设正是李建波的强项。李建波从供应链条、数据挖掘与开发、人力政策、财务管控等方面对业务进行梳理，帮助店长聚焦在门店前端的卫生、服务、陈列、商品、消费者服务，甚至是价签这样的细节上。

    他相信系统的力量。“我们需要一个全能的店长？还是一个稳健的系统，永辉更青睐后者。”李建波说。初来乍到时，他曾走过弯路。因为外企的机制是“Topdown”，一个目标各自认领，每个人抓自己的业务，而在年终会进行KPI考核。但这种机制在零售行业管理当中根本行不通，任务分发下去，店面和区域往往完成不了。李建波渐渐意识到必须与激励机制挂钩，才能充分调动员工的积极性。他大幅提升基础员工的薪水，例如在福建永辉超市黎明店的收银员收入大约在3800元，这在零售行业具有较高的竞争力。

    “精细化管理的核心永远是人。管理者不是警察，要当辅导员。人的态度与执行力是精细化管理的考核标准。”李建波说。提升绩效的另一个核心是工具和方法。永辉加大了针对顾客消费行为、客群分析、对照营销等系统分析。今年1月，永辉已经通过“永辉微店”的APP，开始在福州的8家店进行内测，尝试实现移动终端线上订购、支付、超市门店线下提货、会员积分管理和店面促销信息推送等功能。

    李建波还在永辉内部开发了各种工具来帮助店长了解店面和市场。例如永辉的每个科长和店长手里都有一页前日销售数据信息表。在这份表格中，每个品类在各大区店面的销售情况均可一览无余，比如进入12月，气温降低，福州永辉黎明店就对内蒙羊肉进行了促销，而猪肉部分的销售份额明显下跌。在表格中，门店管理者还可以明显看出这两个商品在其他店的销售数据差异情况。这些简单有效的工具能够起到很好的提示作用，使得店面人员的工作更加省心。”

    他认为只有管理好人，才能管理好零售店面—店面运营几乎全是琐事，一旦松懈，就会影响门店的坪效比。例如一个香蕉的陈列可能就有五种规则，平时多长时间补一次货，是不是需要促销员“叫卖”，周末和平时的陈列方式如何形成差异，这些都大有讲究。

    为了运营好店面，李建波亲自培训储备店长——永辉一个卖场通常拥有超过300名员工，营业额约为2~3亿元，这几乎相当于一个中型企业。他在永辉内部成立了“1933零售精英工程”（永辉的股票代码601933），并在各大区和全国举办收银员技能、计量技能、服装技能等竞赛活动，每年在此类项目上的投入都超过2500万元。

    发力新系统

    在李建波的力推下，截至去年7月，永辉的管理平台ERP系统全部上线，二期信息化建设也开始启动，在这一领域的累计投入也已超过1.3亿元。这套系统可以记录商品采购入库到门店下单再到仓库配货转出、进店的全过程。

    在永辉的仓库中，分拣员每人手持一台终端设备操纵电力叉车，在每个品类前停留几乎不超过5秒钟就能拿到需要的货物，系统接收卖场的订单后下发给仓库，仓库联系上游的采购人员，而采购人员可以在第一时间内将商品信息和上车照片传回系统。

    门店下单指令到达后，分拣员的终端就会响应，引领人工进行分拣。李建波最终希望能与上游供应商的后台进行无缝对接，实现智能补货。在永辉的福建仓库，存货周转时间平均不超过10天，而业内平均要花费相当于永辉3倍的周转时间。

    上述举措的根本目的在于强化永辉的运营效率与准确定位。李建波将店面近45%员工投入到生鲜部门，永辉的生鲜货架距离收银台也较近，生鲜区域也刻意营造出一种菜市场的购买氛围，这些对于销售提升也大有帮助。

    永辉的每家店面都有“民生蔬菜专区”，出售零利润甚至负利润的蔬菜商品。这些蔬菜被码放得整整齐齐，即使无利可图，永辉的供给也十足充足。李建波希望依靠此类产品吸引客流，并带动食品、服装等其他商品的消费。这一差异化策略成效显著，永辉食品用品的销售额从去年开始已经超跃生鲜业务，服装业务今年预计销售额也将突破25亿元。

    生鲜也为周边带来的宝贵的客流。在全国超市大卖场排名当中，仅就单店客流人数而言，永辉长期名列前茅。而这一指标越来越被商业地产商所看重，这也成为永辉与业主谈判的重要筹码。“商业地产一般与超市大卖场签约期限至少10年，所以房地产企业更看重巨大的客流量为周边商业带来的增长空间，只有如此，才能带动周边地价的提升。这也是国内大型商业地产越来越看重永辉的关键。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者说。李建波亦认为只有获得商业地产商的信任，永辉才能有机会锁定更多的核心地段。而这正是支撑永辉高速成长的核心要素。

    站在这台高速行驶的快车上，李建波已无法懈怠。他坦言每当站在门店，与大爷大妈们聊天，看着自家的商品买进卖出，就会感到“无比真实”。