红星美凯龙的第一个商业地产项目——爱琴海，日前被爆出因“邻居”百盛生意不佳而导致经营受挫。尽管此时言成败，对于才开业不到1年的爱琴海太阳宫店来说还为时过早，然而，在业内人士看来，靠他人吃饭总没那么踏实，而且仅凭大体量的餐饮娱乐业态还难以支撑购物中心的未来发展。

    或许红星美凯龙不是第一个将触角伸到购物中心的圈外人，但是在商业地产的浑水里，抓到鱼的却没有几个，或者说抓到大鱼的没几个。

    事实上，跨界购物中心早已不是什么新鲜话题，但是如何找到制胜的金钥匙，各家的修炼之路似乎还很长。

拼凑式组队

    大举进攻购物中心已经成为了零售业的大潮流，前有苏宁、娃哈哈，后有红星美凯龙，不论是在人才组合，还是品牌招商上，拼凑式组队成为他们共同的特征。

    但这种拼凑式组队也出现了许多不可避免的问题。首先在人才上。由于在商业地产上没有经验，大家都采用高薪挖人的方式，企图补足自己的短板。万达、茂业等企业似乎成了商业地产的黄埔军校。

    以红星美凯龙为例，在外界看来，其商业地产团队大有当年皇家马德里的“超豪华阵容”，其中包括原万科集团执行副总裁袁伯银、原重庆金科地产总裁谌俊宇、原世茂股份副总裁兼首席财务官陈汝侠、原世茂股份助理总裁贾涛等，其中特别引人注目的就是原万达集团招商总经理，现任红星商业地产副董事长张华容。

    然而，这样的豪华阵容，却并不被看好。在业内人士看来，职业经理人与红星美凯龙的企业文化之间的磨合还需要一定时间，不确定性众多。如果扩张顺利，能够掩盖很多矛盾，而一旦扩张不利，出现重大挫折，潜在的矛盾和隐患就会凸显，红星美凯龙反而会被其所伤。

    另外，多年从事商业地产招商运营的于浩（化名）也向记者透露，尽管红星美凯龙有很多专业的人才，但是最后做决定的还是老板。曾经就有一个百货企业要跟红星美凯龙合作，最后因为租金、面积等各方面的因素至今仍没与决策人达成一致。

    此外，于浩告诉记者，在商业地产行业挖一个人是解决不了问题的，如果真的想通过挖角走捷径，最好是挖一个团队。而当下很多购物中心都是利用代理招商公司进行运作，这样很容易发生“填鸭式”招商。

    他解释说，所谓“填鸭式”招商，即以招满商尽快开业为目的，而不管定位与品类组合的招商，这也导致现在购物中心同质化非常严重。

    爱琴海北京太阳宫店似乎就惨遭“填鸭式”招商，上述业内人士告诉记者，尽管北京爱琴海主打体验，但无论是服装还是餐饮，拼凑的痕迹明显，动线设计上采用单一主动线设计，相比其他的一些购物中心多线性动线设计，具有强烈的引导性，并没有充分考虑消费者的切实需要，购物体验并不十分好。

    另外，红星美凯龙不设百货主力店的做法，在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，一开始二者确实具有合作的方向与空间，然而在百盛没有发挥零售客流的效应后，爱琴海购物中心的处境就会变得尴尬。二者在深度合作方面的探索似乎还应继续。

泡沫下的新问题

    高纬环球发布的2013年三季度北京零售物业市场报告显示，在宏观经济持续放缓及网购的影响下，多数零售商对品牌扩张策略都表现出谨慎的态度。

    受此影响，非核心商圈的招商压力日渐明显。

    “现在一线城市，例如上海空铺很多，而二三线城市已经开始过剩，例如无锡，在一条街上就有恒隆广场、苏宁等多个购物中心，同质化很严重，相互竞争非常激烈。恒隆零售方面目前亏损还比较严重。而品牌商在当下经济不好的情况下都在谨慎扩张，招商确实很难做。”作为某购物中心招商经理的肖林（化名）向记者抱怨道。

    据了解，肖林目前负责的项目位于江苏省的一个三线城市，紧邻万达广场，在招商过程中，很多品牌商都表示“没听过这个城市”、“这里有这么大的消费力吗”、“离万达那么近还不如选万达”……

    尽管这样，肖林表示“只能艰苦奋斗，走差异化道路”。

    与万达广场广场不同，肖林与他的团队采取了轻百货、重餐饮的策略，引入了一些快时尚品牌和万达没有的一些中高端品牌，同时在餐饮娱乐上加大比重。在肖林的项目中，项目百货约占面积2000平方米，而餐饮（包括咖啡等轻餐饮）则占到了8000平方米，散落在各个楼层。当然，他也承认不会真正实现去百货化。

    于浩也表示，长期来看百货依旧是购物中心中最赚钱的，目前普遍认为的百货、餐饮、休闲业态的5：3：2的比例在实际应用中并不固定，越靠近市中心或商业中心往往百货零售的比重越大。

    而像爱琴海这样以扩大餐饮娱乐比重的，在业内人士看来看来已经不能称为完整意义上的购物中心，更像餐饮娱乐城。这似乎并不符合其购物中心的定位。

    那么，在爱琴海购物中心紧靠百盛的情况下，到底能不能引入百货呢？

    在于浩看来，其实靠近百盛与其引入百货并没有什么冲突。例如上海淮海路上的百盛与巴黎春天百货，两家门对门，虽然客群有所重合，但是无论是产品牌结构还是业态比例都有所不同。“百盛走中高端的潮流路线，而巴黎春天则定位中端，二者的发展都不错。所以，爱琴海完全可以拿出1/3的体量引入新的百货来激活商圈。”于浩向记者分析道。

未来空间有多大？

    虽然竞争激烈，在招商一线的肖林和于浩都表示，找准自己的定位，未来还是有发展空间的。

    对此，金源新燕莎MALL总经理王丽华也表示，购物中心要转变习惯当“房东”的观念，不能只看租金不看品牌销售额，而要通过监控品牌商销售数据，实行末位淘汰制，将商场品牌组合与调整纳入常态化管理。

    同时，从目前来看，购物中心都正在逐步朝着社交中心转变。据上海商业信息中心数据显示，2013年上海重点监测的购物中心餐饮、文娱类销售额比重合计达到23.8%，同比增长1.2个百分点，销售额占比分别达到11.9%和11.2%，较总体水平高出5.7和5.0个百分点。

    找准定位仍然是第一基本点。定位随着消费者的需求发生改变后，品牌结构和业态组合也要随之调整。

    “一个购物中心的规划定位其实是在拿地之前。”相关业内人士向记者坦言，“找准定位定规划，然后所有的工程、招商其实都是按照定位规划的执行，而当前很多购物中心却把流程弄反了。”

    另一方面，“要让你的商户了解自己的邻居”，于浩强调，只有这样才能在招商、经营过程中打好配合，形成整体效应。所以，近期兴起的品牌组合店也越来越受到消费者的欢迎，其中以香港的I.T最为出名。

    此外，快时尚品牌也在进行着更新换代，肖林也表示，从收集的数据来看，前几年备受推崇的传统的快时尚品牌，例如Zara、H&M实际上在二三线并不那么受欢迎。而近期出现的衣恋旗下的快时尚品牌SPAO、百丽的Map品牌集合店也开始展现出不错的生命力。

    以上海第一家SPAO为例，开业当天吸引着总计1.29万名消费者，首月销售额突破1600万元。这样给购物中心更多的选择。

    郭增利也表示，“购物中心重视并引进多品牌集合店未来是一个大趋势。”购物中心引入多品牌集合店，能够拉小与百货店在品牌丰富度上的差距。同时，顾客在逛多品牌集合店时，平均逗留时间要比单品牌店高出3倍。

    此外，挑选时由于能够给消费者提供一些搭配方面的建议，顾客对多品牌集合店的忠诚度也自然会高很多。

    在奔向购物中心的路上，想要到达终点总会有波折，至于谁先谁后，最终由市场来试炼。

新闻1+1：   

百货转型需从容掘金

    总有一种声音在唱衰百货业，说它会被淘汰甚至消失。然而，缺失了百货的商业市场也会是一种缺憾。正常情况下，百货是购物中心生态系统中不可缺少的一环，零售与体验的双动力才能让购物中心的引擎动力更具竞争力。

    新业态的迅猛增长和全渠道变革更加促使传统百货业加快调整步伐。转型对于百货业来说迫在眉睫，如果不变，传统百货的生命力将持续下降，但并非每一次改变都能有立竿见影的效果。

    其实，零售商从上游开发做起进行脱胎换骨转型，不仅是对原有传统盈利模式的颠覆，还可能遇到沉重资金链和运营周期较长的挑战，尤其对于上市公司来说，购物中心初期运营会占用大量的资金，这会直接影响最后的业绩。

    诚然，整个百货行业步入十年以来最艰难的境地中，但逆水行舟不进则退，如果还固守顺风顺水市场环境下的老一派做法，势必会越来越被动。电商的到来的确对传统零售构成了不小的威胁，甚至可以说是颠覆性的威胁。这种威胁来自市场地位、经营模式、体系甚至思维。思维虽然无形但却直接影响商业项目运营，就像现在的互联网大佬，正因为有活跃的互联网思维，才让电商风生水起。

    转型成功后，还需有足够的耐性。总的来说，做商业需从容。有百货高管感叹，商业不是一笔可以轻松做好的买卖，它消磨你的耐心，耗尽你的资金，摧残你的团队，腐蚀你的经验，但当商场每天客流如织时，许多问题便会暂时被忘记。

（刘宇）

评论：

品牌集合店成香饽饽

    有关机构预测，未来购物中心可能会逐渐演变成“集合店+专卖店+配套”三足鼎立的格局。集合店在其中的占比应该是40%，而这个40%给购物中心带来的租金收益比之前同样面积的百货店带来的租金收益将多出不止一倍，品牌集合店将在我国购物中心的升级中扮演重要角色。

    新一代消费者有很强的品牌意识，偏好尝试新奇潮流产品和服务，却没有太多逛街时间。这是对国内新兴中产阶级追求时尚的精准描述。而“品牌集合店”能帮助这部分人群解决在最短时间找到最多值得购买商品的难题。

    品牌集合店在业内也被称为“品牌概念店”，此种类型的店铺可以集结来自世界各地的多个品牌的当季新品，品类可以囊括服装、鞋包、首饰、手表等。被选进的品牌虽然设计理念、风格、定位不尽相同，但是放在一起，通过服饰搭配引导消费，起到“1+1>2”的效果。

    品牌集合店的效益十分明显。采用集成店模式，不仅可以让多品牌分担店铺租金压力、降低运营成本，还可以增加顾客停留时间，进而提高成交率。未来，主力店将有很大调整，购物中心会往次主力化方向发展。这样一来，主力店最好能由三至五个小型集合店组成，对购物中心来说，租金收益也比较高。

    2013年9月，韩国衣恋集团收到一份大礼——其在上海五角场万达广场店的多品牌集合店folder，首日开张销售额创纪录地超过 90万元，这超越了衣恋集团所有新品牌的开张纪录。

    2007年，北京西单大悦城开业时就引入了I.T、丝芙兰、疯果盒子等多品牌集合店。对此，中粮大悦城商业管理中心总经理助理危健平认为，近年来购物中心特别重视多品牌集合店与零售行业整体的不景气息息相关。多品牌集合店基本上都是以代理商的模式在操作，扩张意愿较强，因此比较受欢迎。

    值得注意的是，目前走在时尚前沿的北京三里屯太古里，伴随着调整风，聚集的多品牌集合店已经超过了5家。而在业内，大悦城更成为了引入多品牌集合店的典范，涵盖了时尚、鞋履、家居、化妆品、时尚家电等多个品类。

    虽然在多品牌集合店的数量上，太古里、大悦城都算得上是名列前茅的，但对于迫切需要引入多品牌集合店的购物中心而言，市场上可供他们选择的此类店铺并不多。

    调查显示，现在市场上的多品牌集合店主要分为两类，一种是以品类为主线的集合店，如专卖儿童用品的玩具反斗城、主打化妆品的SEPHORA等。

    另一种就是将旗下的多个品牌进行集合，如欧时力品牌集合店、百丽Map店、361°集合店等。前者大部分采用的是代理模式经营，由于矛盾多能够经营得好的很少。后者目前还比较少，不典型。

    目前，虽然引入多品牌集合店眼下已经成为了购物中心的头等要务，但是将一家多品牌集合店经营成功却不是一件容易的事。

    对此，郭增利表示，现在购物中心引入多品牌集合店，还是一个卖方市场。由于可供选择的多品牌集合店的稀缺，一些购物中心目前已陷入到为了招商而招商的尴尬中。比如，为了追求品牌的丰富度，提高自身的档次，有些购物中心在和I.T谈判时，甚至愿意贴补很多租金去达成合作。

（刘瑾）