今年以来，中国移动互联三巨头BAT（百度、阿里和腾讯）大手笔的收购动作，被媒体解读为“内部结构过于官僚化，很难展开自主创新”，故而不得不依靠收购实现创新。 不论此言是否公允，官僚气和创新滞重却是大企业的普遍痛点。

　　不要说BAT这样体量的公司，就是一些新兴的快速成长企业，创新乏力也成了魔咒。

　　孙陶然的拉卡拉尚未盈利就患上了大企业病，以致他痛下手术刀，将企业分成六家独立子公司；上市前夜的去哪儿网当下的最大愿望，也是在养成“大公司病”之前能够提升内部活力，为此参照市场上创投基金注资创业公司的基准设定新的激励机制。

　　正如人不能奢望没有代价的成熟，企业似乎也很难实现规模与活力的共存。

　　谈及大企业保持创新活力，内部创业的概念会频频被提及。学者归纳了四种典型的内部创业模式：一是因缘际会的投机者模式，没有正式的架构和特定的资源，相当于随机漫步的开放性试验；二是促成者模式，用比较精简的资源给予员工支持，发展新的概念，但并没有正式的组织结构；三是提倡者模式，企业会指派并辅导成立创新项目，提供一定的预算；四是生产者模式，资源投入很大，有正式的组织与经费，鼓励跨部门合作，主导者当然是企业高层。

　　对于BAT这类大企业来说，内部创业的最大挑战可能来自控制与授权的平衡。换句话说，在上述四种内部创业模式中，到底是“市场经济”多一点，还是“计划经济”多一点，还是“计划经济特色的市场经济”抑或相反，都考验着管理者的智慧。

　　但是笔者发现作为腾讯移动平台上的战略级创新产品——“天天系列”手游，短期内采取了计划经济形态，专人定专项，对项目给予特殊扶持，待标杆效应建立之后，再尝试将平台有序开放，这样以市场经济形式全面引入手机游戏产品。

　　据说，对于底层的产品创新，腾讯会刻意放权“失控”，自由孵化内外部竞争。等产品做到一定程度且具有价值后再介入公司的力量进入可控状态。比如微信，最初只是个在移动端收发短邮件的产品，一旦发展势头起来了，公司会导入邮箱资源、微博资源甚至QQ的关系链，帮助它做大做强。

　　所以，管理的精妙之处就在于拿捏——守业与创新、控制与放权之间，大企业需要为自己调配出最恰当的活力剂。