年度规划之际，感觉前所未有的难，似乎有很多路要走，很多路可走，但感觉无法下手。电商冲击、成本上涨，压缩了企业的利润空间，日子很难过。新年度的思考，实质上是再次思考我们新的市场空间在哪，再发展的机会在哪，消化成本的措施是什么，本质可能并未脱离商业价值链的需要。

    消费需求点

    网购冲击越来越深，目前已经全品类覆盖，只不过渠道比例不同。事实上顾客也在分品类进行渠道选择，从各个品类来说，实体店与电商的改进能力决定了该部分品类购买渠道的差异和未来。

    从上述角度看，越是体验类商品，实体店的机会越多，未来也将无法替代。生鲜始终是无法回避的选择，其次是体验类商品及体验类服务，第三才是附带的商品功能。从这一角度，实体商业的未来在于创造体验+生鲜+基本商品服务，主要应通过体验提升顾客粘性。抵御电商，更多的是企业自身的提升。

    提升顾客体验

    体验是什么？实体店如何打造体验？体验应该有几个维度和层次：一是满足即时生理需求或无法虚拟化的真人参与的商品与服务，如吃饭、理发、按摩等真人互动等；二是真人互动的感受。体现为五觉的差异化愉悦刺激。视觉冲击、听觉感动、嗅觉吸引、味觉愉悦、触觉互动。从零售业标准化思维来看，实体零售业可以调动的是视觉、嗅觉、味觉和触觉互动，主体以视觉和味觉为主。

    同时还要注意变化和新意。人们对体验的追求具有变动性和时效性，久了会倦，经常性的互动也是体验的重要方面。为此，企业有足够的组织及机制保障顾客体验源源不断地产出，这也是一个大的难题。

    创造便利

    所谓便利，事实上满足了即时需求，所谓粘性，事实上是超越互动的感受，从这样两个角度，我们再来分析顾客需求对距离的追求：

    从未来来看，一定是高频、近距离满足为商业主要方向。

    因此，对企业来说体验类、生鲜类、即时类、近距离满足是顾客的需求，企业在配备差异化和专业化创新，结合技术运用，企业的发展一定会有未来。

    在超市的各个业态，便利店、生鲜便利标超、社区购物中心被认为在各个规模的业态中有更大的发展空间。坚定地做规模、做专业化、做服务互动，企业必将更加突出。未来的社区需求定位，可能在下列方向：即时便利+轻质体验+生鲜专业店+商品零售。

    当然，依照规模，实体店需要进行不同的延伸配置，可以依照周围商圈的专业满足情况进行不同程度的调整。企业可以专注即时便利和生鲜专业，轻质体验可以走品牌联盟合作的方式。

    提升计划

    许多实体零售业的弱势，在于忽视了零售的本质，过于关注盈利模式。可能下面说的都是废话，但却是很让人痛苦的现实。

    更好的商品——因为新品费、陈列费、后台费用，使商品的引进与淘汰，新品的时尚度缺乏，应当设计新的合作机制，使供应商很愿意更新汰换商品；同时自身买手制，源头采购，淘宝上家拿货。商品竞争力抗的过电商，这应是实体店的追求。

    更好的价格——向供应商收取高额费用的结果一定是供应商供货高价，缩短供应链应是实体零售永远的追求。企业可以评价自己的直采比例，不排除总有一天，我们要以经销为主，自己对商品负责，无通道费、不退货。顾客认同实体做到了线上线下同价，企业可能会无敌。

    更好的服务——就像胖东来、海底捞一样，让员工有值得养家糊口的足够收入，员工才会更加珍惜，企业才能执行到位。

    战略投入

    如果我们自己经常问一句，十年之后，商业会发生什么变化？我们应该会明白自己要做大做强需要打下的基础。

    人靠不住——员工薪资问题会像一个魔咒箍紧实体零售很多年，尤其是企业成长不足的时候，减人是方向，可能牺牲现场恶性循环。因此，如何实现人与科技相结合是企业战略需要考虑的。

    第一，离不开人的岗位要不断强化人才积累和人员激励，建立知识传承、员工训练、人员发展体系，做成企业的强点；第二，可以机械、技术替代的环节，进行机械及工具投入，新店建设先予硬件及机械使用效率；第三，随规模逐步投建后台体系；分散人工到集中人工操作的规划。

    顾客一直在变——任何流行和让现实引以为傲的东西，若干年后都有可能会发生逆转，充分竞争将发生在每个领域；企业需要研究消费者，并不断创新。

    首先要建立消费者研究中心并形成为战略部门；其次，让企业形成除了老板，职业经理人团队也能战略化的体制；最后，别孤芳自赏，固定企业的外部智库。

    租赁靠不住——许多合约之中，每年5%~8%的租金成长率是实实在在的压力。谁能保证连年增长？所以，自有物业应该是很靠谱的事情，即使自己做不了，大不了转出去，否则，租约到期，对任何卖场来说都是痛苦的事情。

    因此，要依照财力制定物业自持计划；低成本时机自持新物业，适度财务投入。

    科技变化很快——移动互联、手机支付、人脸识别、感应自动化、自动化机械、自助设备等等，对零售业来说，一是需要算折旧期的技术使用总账与人工成本总账，能技术的技术化；其次合适的技术投入期，有些零售技术起步期费用很高，但随着竞争的充分化，成本会不断降低，企业尽量少做先吃螃蟹的人；三是内部技改空间无穷，全流程科技化需要企业自身的感悟。

    企业要通过信息系统不断提高人效。同时，一切纸质化、复杂化的操作就是技改的空间。此外，电商早作规划，最后应该是电商的能力超越实体零售能力。

    关键的关键

    投入计划：当你准备做一件事情的时候，你一定要计划好最困难的局面，做长期投入的准备。因此，新的形势下，进入电商、推进并购、发力后台、尝试卖手等，企业准备聘请外部咨询也好，准备内部自我改革也好，都应该有个长足的规划，否则最后打击的是士气，失败在所难免。内部不知道请外人规划，核心都是最后自己又掌控能力，专业能力一流。

    以下内容是企业在做规划的时候要考虑的：

    1、哪些项目需要规划，需要投入？怎么投入？时间是多少？

    2、业内标杆最大的投入是多少？相应的支持体系是什么？怎么获得？

    3、最重要的内部能力要怎么才能具备？投入什么？投入多少？

    4、所有的投入如何安排轻重缓急？分阶段怎么规划？

    团队能力及效率：许多公司，老板有很好的战略，但最大的问题是执行不下去。团队绩效最大的问题不在于业绩表现，数字很多时候是表象，店面基本的管理风貌、员工的斗志、企业改变的速度才是团队真正的生产力。

    许多企业也想变，也想做好，批评专业能力不足总感觉有些冤。许多企业觉得不知道内部怎么提升，改变无从下手，向专家请教也就那么回事。核心的问题是自满，不再虚心，觉得自己什么都经历过了，也知道，针对别人的建议形成了既定认识，感觉有这样那样的困难，别人给了建议，自己又不屑于去做，一些相对凶狠的措施，在内部也下不了手，团队文化已经出现问题。

    这其实应该是老板应该想的问题。一是让现有团队换换思想，要求所有人倾倒心杯，聘请外部评价，做一次听话的学生，做一个听话的病人；二是明确目标，让新人努力，立下军状，做不到就换人。

    一个企业年轻人没有机会，企业就没有希望，我们始终建议应该让四十几岁的人坐镇，让三十几岁的人做先锋，让二十几岁的人冲刺。团队不活，企业必败。尤其在新业务领域，大胆地让年轻人试，让新人进入。

    新的一年，内部外部要做的事情很多，大的方向决定企业小的改进，小的改进助力大的提升。为此，在品类管理、采购、营采协作、物流效率、营销企划、消费者研究、陈列管理等等方面，还有很多的空间。零售是复杂的事业，也是简单的事业。面对新的形势，企业应该有持续坚持的基础+时代性的课题，更多时候我们在探讨时代性的课题，忽略了持续坚持的基础，商品改进、卫生、服务和人才培养等。