在进入中国第二十个年头，百盛却因财报接连失色，门店缺乏特色，其“外资第一店”的光环也略显尴尬。

　　此前，百盛借着强劲的经济增长态势创下了辉煌的战绩，在37个城市拥有57家分店，来自马来西亚的百盛在中国这片市场得心应手，而在历经百货业的美好时代之后，百盛的萧条显得尤为明显。尽管创始人钟廷森出山重新掌舵，百盛仍旧没有遏制业绩下滑的势头。

　　业绩不佳有零售市场环境不景气的缘故，但企业自身经营策略也是难辞其咎。百货界的小伙伴们挣扎求生寻找出路之际，百盛却没有明显的调整战略，被认为具有“结构性”问题的百盛，在行业变革的关口上，亟需思考如何生存下去的问题。

    再见，好时代

    摩根大通、里昂、瑞银、巴克莱等证券机构纷纷调低对百盛的评级，这背后是百盛第三季度净利大降77.47%，同店销售下滑4.2%。

    今年前9月，百盛净利同比降低46.7%至3.58亿元，销售额增长3.6%至127.82亿元，同店销售下降1.8%。百盛上半年新开2家店，租金开支同比增长34.9%，新店亏损740万元。

    这样的业绩让百盛的脸面有点挂不住，其解释了四方面的原因：经营费用增加而同店销售下降；商品销售毛利率下降；新店亏损增加以及部分旗舰店改造翻新带来的影响。

    有相关人士透露，过去两年百盛新开的9家门店中只有1家盈利，第二季度57家店铺中有20家亏损。10月至今，百盛的同店销售继续下跌。另外，受地铁工程影响销售的3家门店估计还得持续2~3年。

    其实，这样惨淡的业绩早在2012年就显山露水。百盛2012年年报显示净利自2005年上市以来首次下滑，同时销售额首现个位数增长，原定在2012年开设的7家新店，有3家延期开张。

    事实上，自从2006年增长率达到峰值之后，百盛几乎是在走下坡路。销售总额增长率由86.5%下降到3.6%；净利润增长率由85.8%下降到2012年的~24.2%，而且，这样的低迷态势仍在延续。

    此外，收购管理店也是百盛面临的压力之一，今年前三季百盛收购了四家管理店。据了解，百盛在多个城市以输出管理的方式进行扩张，派高层管理人员全职管理，当地商场提供资金和场地。

    同时，百盛从去年6月开始先后关了4家亏损门店，分别为贵阳鲜花店、上海虹桥店、贵阳金凤凰店和石家庄店。

    对于百盛遇到的困境，摩根大通认为，其面对的问题属结构性而非周期性，因百货店的市场份额正流向商场及电子商务。而属于自有物业的门店数目少，租约即将要续期，开始对运营成本造成影响。

    调整无力

    当大部分传统百货通过购物中心化谋求自救时，百盛的调整却姗姗来迟。从2012年开始着手核心门店的小修小补，对北京、上海的旗舰店进行改造，增加餐饮业态比例。

    对内调整不多，在对外扩张上，百盛延续了其一贯作风，继续大力扩大版图。按计划，百盛今年将开7家店，未来数年则在已有门店城市每年多开5家。百盛表示，未来将会进一步完善扩张战略，开店规模会有所减少，但规模会更大。

    今年年初，钟廷森在一次颁奖活动中表示，百盛百货不能仅仅在一线城市发展，还应开设到二三线甚至四线城市。“现在我们考虑到四线的城市去。”

    首都经济贸易大学教授陈立平认为，现在三四线城市如果条件好的物业，能够满足百货店发展空间，百货加速下沉也是可以的。百货业态在一线城市不行，在三线城市可能活得不错，存在区域市场适应的问题。

    不过，在北京商业经济学会秘书长赖阳看来，云消费的革命中，百货在二三线城市同样被冲击，百盛想通过在低线城市开店来恐怕很难自救。

    在人事变动方面，钟廷森重新回归一线舞台，试图扭转企业的不利局面。百盛自2005年上市以来，钟廷森退居幕后，任非执行董事。今年5月31日，年逾70的钟廷森调任为百盛执行董事及主席。这也反映了百盛对中国市场业绩不振的焦虑。

    据了解，钟廷森首先调整的便是中小型百货店，体量在3万平方米以下的百货店，如不盈利，就将面临被收掉的危险。

    为了应对百货业寒冬，慢半拍的百盛也提出一系列整改计划，今后将通过开设规模更大的新店、调整经营面积布局、投资代理品牌、对会员进行差异化管理。针对表现不好的门店，其在短期内也将采取必要的行动以减少损失。此外，集团计划将自持物业比率由7%提高至35%。

    对于内资百货提出的O2O战略或者全渠道变革百盛似乎无动于衷，近几年并没有提出明显的转型策略。惟一改变的是，百盛建立了网上商城。2012年9月百盛网正式上线，针对中高端群体，客群年龄主要定位于25岁~45岁之间。彼时百盛电商负责人声称百盛网不会烧钱，也不会大力做推广，而记者查询，百盛网日均IP仅为3000。

    老无所依

    百盛或多或少的改变并没有为其带来好消息，业绩下滑仍在继续。而在过去很长一段时间，百盛作为为数不多的外资百货，无论从业绩还是门店数量上都是百货业的排头兵，不过一招鲜吃遍天的时代一去不复返，颇有资历的百盛也遇到了天花板。

    陈立平认为，百盛这样的外资品牌最早在一线城市有很大吸引力，当品牌影响力减弱之后，转战二三线城市发展。外资百货店在中国不多，因此在二三线城市还是有号召力的。

    不过，在百盛快速发展的十几年，百货业正值快速发展时期，内资百货银泰、王府井、天虹百货等同样迅速壮大，正所谓“只要站在风口，猪也能飞起来”。

    而当整个行业遭到冲击，卷入大变革的风暴中，百盛过去点石成金之术渐失魔力，原有优势被新近崛起的百货超越。“除了历史品牌积淀和会员资源外，几乎就没有应对未来发展更好的竞争力了。”过去百盛没有与时俱进摸索出新的竞争优势，对于未来也没有清晰的定位，赖阳直言百盛的衰退在情理之中。

    此外，百盛对社区商业认识不够，在社区开拓的店面缺少餐饮、服务等功能，效果不是很理想。

    有媒体报道称，由于客流稀少、租金不高，百盛北京东四环店的新业主锦绣天地一度欲将其清退；开业仅两年的百盛北京太阳宫店日前也因业绩欠佳致部分鞋类品牌撤离。

    摩根大通对百盛未来的发展十分担心，市场份额除了将继续被大型百货商场吞并，百盛门店的旧式装潢、店铺拥有率低、以及续租成本上涨均拖累其业绩。比较致命的是，百盛所面对的问题结构性多于周期性。

    百货业早在几年前就遭受冲击，而百盛在转型的路上不紧不慢。“这也体现了百货在转型中有很大难度和阻力。其实百货转型推广起来会面临很多问题，恐怕其他百货可能也会面临这样的问题。”陈立平认为。

    问题是，如果还是因循守旧吃老本，在行业浪潮中不能及时做出适合中国市场的调整，那么同过去取得的成就一样，百盛将在业界留下一个惊叹号，而这个惊叹号不过是人们的惋惜与哀悼。

新闻1+1：

O2O与期望仍有距离

    此前，银泰商业集团与支付宝钱包达成战略合作，双方重点推动公众服务、手机支付等合作，并进一步在系统、会员等方面深入合作。今后消费者在银泰可以无现金消费，拿出支付宝钱包直接在全国37家银泰百货、银泰城门店享受手机支付服务。借此机会，许多消费者也切实体验了一番。

    采用了支付宝的“当面付”功能，打开支付宝，来到“当面付”操作界面，靠近柜台的一个设备，第一次结算等了几秒钟，听到微微的一声响，就结算成功了，从整个操作的流程看，还是非常简单的，省去了支付现金或者刷卡的操作。

    O2O对零售企业是一个不错的机遇，但是现阶段也存在诸多问题。比如，有些商场无法全线铺开，有些商场涉及到的品牌非常少，仅有几款。也有些商场和店铺的合作方式不统一，造成了无法统一要求所有的店铺采用O2O模式，影响了用户的购买体验。

    要知道用户对O2O的选择是针对的商场，而不是某一个店铺，当用户希望在整个商场获得购买体验时，容易造成上述的问题。

    再有，支付方式上没有做到统一。每个零售商场选择的支付服务供应商不同，用户很难判断自己究竟能否享受到O2O带来的便利。

    因此，O2O的发展还需要一定的时间，但是未来前景还是光明的。

（景保玉）

案例：

安徽传统百货自救之道

    在越来越激烈的市场竞争中，安徽百货业除了打折促销之外，还推出了增添自营品牌、体验式营销、线上线下融合等让人眼前一亮的新对策。百货业如何破茧成蝶成为大家关注的焦点。

    自营模式打造核心竞争力

    在合肥的苏果超市，目前自有品牌有400多个，在苏皖市场销售额达10亿元，占所有商品销售总额的3%~4%。“我们的销售增长很快，前10个月，合肥市场同比增长幅度接近50%。苏果超市合肥有限公司负责人郜俊辉表示，未来苏果将进一步提升自有品牌份额。

    不过，超市、电器卖场主要以自营商品为主，商场中的服装、化妆品仍以联营为主。

    “这种经营模式，除了令百货公司失去自己的竞争力外，在经营策略方面也限制了百货公司的调整空间，令公司经营变得被动。”有业内人士表示，自营模式的重点在于自有品牌，百货公司可以准确把握顾客消费心理特点设计出畅销商品，这意味着商业企业控制生产、控制价格、掌握商品生产与经营的主动权。

    “综合+体验”是趋势

    看一次新车展览、免费体验最新的按摩椅、在儿童乐园与孩子共度轻松时刻，如今这些在百货商场里也可以享受。

    “逛街是一种休闲方式，周末约上好友，逛逛商场，聊聊天，累了就点杯咖啡。”消费者马小姐认为逛街的乐趣是网购所不能取代的，“因逛而买是一种美好的生活方式，在商场里，你不仅可以试穿最新款服饰，还可以得到导购小姐专业的穿衣指导。 ”

    近些年来，体验式营销方式越来越受到百货行业的重视，开辟专属试衣间、一对一搭配师服务日益成为常态。“用现场促销等活动冲击消费者的感官，让他们产生消费欲望，我们正加强这种体验式营销方式。”郜俊辉说，最近苏果举办了火锅节，消费者可以自己动手操作和试吃。“让老百姓亲身感受商品的味道、样式、功能等等，带动销售。”

    如今这种能满足人们“吃喝玩乐”需求的大型购物中心已在安徽省各地兴起。业内人士表示，购物中心并非百货公司转型的“最终形态”，能改进和探索的空间依然很多。“未来成熟的购物中心，商品销售的比重应下降到50%以上。除了娱乐和餐饮，还可逐渐增加20%的空间，新增一些功能性的设施，如亲子中心、健身美容、各类教育培训教室，甚至宠物医疗，将百货商店和购物中心向‘社区活动中心’发展，这样其价值和地位才不会被替代。”

    “触网”新路径

    在电商的冲击下，针对传统百货的转型探索，“触网”似乎必不可少。

    在郜俊辉看来，目前，民生类百货还是以传统渠道为主，而服装、鞋类、纺织品等软百货受电子商务冲击较大。“实体百货与电商不是天生的对手，两者之间的火拼没有意义，线上和线下应该优势互补。”不少从业者也认为，电商与传统商业并非你死我活的厮杀状态。在电商消费时代，百货公司仍有其存在的空间。

    其实，传统百货的“触网”之路早已开展，并在不断转变思路。早在2010年，零售业首家淘宝商城“徽商红府官方旗舰店”就已登场，一年之后，商之都开设了安徽省首家综合性网购平台“徽之尚商城”，而合肥百大集团也在2011年底上线了“百大易商城”。

    业内人士指出，现在存在的主要问题是价格。很多人认为实体店的价格高，网店的价格低，所以零售业应该对价格进行调整。但业内人士表示，电子商务也好，传统商业也罢，未来都会回归商业本质。对百货业而言，做到“服务贴心、产品有竞争力”，通过增加综合体服务、自营商品比重、线上线下互动，传统的百货可以有很多途径，“手动”创造出消费者的购物需求，百货公司未来能走的道路还有很长。

（鲍亮亮）