农信社改制为农商银行后，要想进一步拓展市场，必须要补齐城区市场这块短板，学会“两条腿走路”。从山东省潍坊市农村信用社的实践来看，可以从员工激励约束这个内部根本上寻求解决策略。

    推进以客户为中心，以价值链为基础的流程体系建设。价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的。通过价值链，生产全过程的各个环节都能明确自己的责权利，通过个人收益的计量，充分发挥每个人的能动性，实现公司发展。

    依托这一理论，以一笔信贷业务为例，我们应该建立的是以客户为中心、让每名参与业务的人员都能够从该笔业务中获取并能够明确计算收益的流程体系，让营销人员、审查人员、审批人员、贷后服务人员甚至前台服务人员都能够参与利益核算、分享，这样才能正向推动各项业务的开展。

    应建立客户关系管理系统，来识别、筛选、营销、分析、维系优质客户，以价值链为基础，借助客户管理系统，将有效推动前台人员的强力营销、主动服务，有效解决内外勤服务脱节的问题，实现对优质客户的优质服务，客户维护的问题也就迎刃而解。

    推行不良贷款认定、追究及清收处理机制。有了基于价值链的流程设计，就可以切实明确界定各岗位的责权利，这不仅关系正向激励，更关系出现问题后的责任追究是否能够落实。

    一是完善不良贷款责任认定，建立由上级指定部门或人员对下级权限内的贷款予以责任认定的制度。二是结合容忍度考核，对所有参与价值链的各岗位全部采用容忍度计量。三是对于容忍度之内的不良贷款，对有责岗位或人员设立买断机制。对于不愿赔偿和买断不良贷款人员以及其他情形的不良贷款，各有责人员必须继续承担原定责任，并严格按照《员工违规违纪管理办法》的程序严肃处理，不搞下不为例，不搞秋后算账，做到一笔一清，确保执行效力。

    同时，建立以“减灶增兵”为基础的城区网点架构机制。缩减优化城区网点布局，加快城区网点的转型发展，对城区大型专业市场网点突出专业化信贷特色，加大对其他网点的自助化改造力度，使其成为完全的自助网点，实现对城区营销人员的配强，富余人员可以在全区范围内调配，打破原有地域界限，全辖内挑选、配备营销人员，优胜劣汰。

    推行以合伙人制度为特点的团队建设机制。目前城区客户经理团队的组建，大多还是硬性的人员安排，无法形成人才聚集的“马太效应”。更进一步，农商行可以依托绩效考核，借鉴投资银行界实行了上百年的合伙人制度，通过公推直选和双向互动选择，推行内部合伙人制度，真正实现“选跟着吃饭的”和“挑能打硬仗的”良性互动。合伙人制度简单、有效、科学，区别于目前团队的最大特点是，业绩卓越的员工可以成为合伙人，其权益分享和风险承担也由各合伙人按照各自的能力及贡献度来确定。这将极大地激发客户经理的潜能，既可以最大限度发挥客户经理单兵作战的能力，释放生产力，又可以全面提升团队建设和整体战斗力。