隔着玻璃墙，丽莎指着楼下开会的那五位，“他们是我最不能得罪的一群。上帝保佑，他们并不知道！”连续多年获得沃尔玛供应商百万销售金奖的丽莎对笔者说：“商业策略决定后，核心中层干部决定一切。”

    中层是“变革电阻”？

    长期以来，中层管理者就像墨西哥人过生日用的“皮耐打”（Pinata）一样，谁都可以抽上两棍子。著名组织理论家汤姆森（J·D·Thomson）责怪中层管理者为企业变革的“电阻”式因素。

    这样的思想得到包括德鲁克和乔德等管理大家的响应。他们也同样认为，中层管理人员的主要任务就是上传、下达信息，因此必将被信息技术替代。

    中层管理者真的只有“信息导体”的作用吗？等到美国企业认识到因为忽视中层管理者组织出现“能力中空”现象的时候，来自亚洲的竞争者已经如日中天。

    中层管理者任务角色多元化，包括沟通、谈判、培训、控制。他们承担着越来越多的临场决策和随时创新的责任。

    管理核心在中层

    笔者访问奇瑞汽车时，研发部的中层管理者分享他们多年的心得：升三级想全问题，降三级撮合执行。换言之，只有上升到高层领导的角度，才能看到每个策略的意义；同时，必须要深潜到具体执行的细节中去，来回折腾、捣鼓，才能落实纸上的策略。

    动荡环境中，像这样的“能唱会跳”、擅长临场应变的管理中层正成为企业离不开的“核心中层”（Core Middle）。他们起到了如下作用：

    其一，中层管理者远远不只是“信息员”。布格曼研究发现，在英特尔公司从记忆芯片转型到信息处理芯片的过程中，中层管理人员扮演了关键角色。他们处于和市场互动的第一线，对产业变化极其敏感。没有他们与高管的及时沟通和创造性的内部资源再配备，也就没有英特尔后来的辉煌。在企业内部创新中，中层管理者是主力军。这也是英特尔至今还保留的传统。

    其二，中层管理者还是企业隐性知识的载体和传播导体。加州伯克利大学的野中教授对本田汽车等多家企业调查访谈后，发现中层管理者不仅储存着企业生产过程的“活知识”，他们还创造和保有“隐性知识”。那是难以用标准化语言来描绘的实践秘诀，也是企业核心竞争能力的重要来源。

    三星电子的快速成功也离不开他们的“中层管理者教导队”。在中国建立新的生产基地时，三星首先划分骨干流程，然后派遣技术专家团队向中国员工灌输基本技术规范。当流程规范到位、整体知识传授到人后，教导便离开，转赴下一个任务。离开具体操作环境的策略是空洞的策略。顶层设计必须要经过中层模拟和初始化实验。在这个过程中，中层管理者就是完善策略的核心。

    其三，在危机来临时，中层管理者又有“堵枪眼”的责任。1999年，亚洲金融危机导致生产厂商倒闭，供应链异常变动。戴尔的“飞虎队”分兵三路，抢产品，抢运输飞机，抢时间保住大客户订单。那边货箱还在途中，这边已经预订好运输飞机上货的时间。他们巧妙安排最后上货，这样能最先下货。接着，机场的货车已经到站，报关人员早就准备好材料。中层管理团队之间的默契配合成为企业度过危机最可靠的依托力量。

    研究指出，中层管理者的重要性体现在上下左右四个方向。中层管理者要有能力理解顶层策略设计，对宏观策略做出微观分解和落实，做现场决策，代表高管解释变化和偏差。站起来能营销，坐下来会生产，中层的多面手能力成为企业动态竞争能力的核心。