京东一直在思考如何提高出库速度，达到一日四配的目的。但“一日四配”模式下决定到货速度的关键因素——最后一公里，却是其短板，即配送员从配送站到顾客的过程，京东没有优化。

    一日几配最好？

    终端配送成本主要由两个部分构成，即仓储成本和配送成本，两个成本与速度之间是此消彼长的关系：到货速度越快，配送成本就越高，但仓储成本会下降，所以“一升一降”之间就会产生一个拐点。

    这个拐点到底在哪里，现在尚无定论，但这个拐点的速度应是一日一配。

    从仓储成本看，企业在预测销量、到达安全库存后，会进行持续补货。这就决定了企业库存管理时间单元是天，但一日N配的作业周期小于天，当日内频繁的仓库作业对企业的库存成本没有太大的意义。

    也就是说，一日一批100个SKU的货出库，取一次和一百次的库存成本是相同的。所以仅从速度来考虑，企业当前的库存管理能力不能达到比天还小的管理单元，在配送总量相同时，“一日一配”以后更快的速度不会引起库存成本改变。但由于作业次数增加，仓库成本还是会有些波动。

    从终端配送成本看，到货速度增加会引发终端配送效率下降，从而导致成本的上升。从终端配送流程来看，配送员工作可大致分为几段：分拣、装车、到达负责区域、寻找顾客地址、签收、下一次配送作业……从流程角度看，“一日N配”会影响以下环节：来回多次往返配送站；顾客地址更分散；分拣效率低。

    假设配送员在一日两配模式下，一日工作12个小时，一次往返配送站是40分钟，一次分拣和装车是20分钟，能送120票货（两票货之间需要5分钟）。提升配送速度后，每次作业量会减少，但增加配送员与配送站之间的作业次数。

    从表中可以看出：配送员会多次往返于配送站，可利用的配送时间缩短，“一日三配”的效率会下降9%（“一日三配”的配送量为： ［12×60-（40+18）×3］/5=109），“一日四配”的效率会下降16.7%。

    以上只是简单计算，但实际上，配送员的下降速度会超过这个比例。因为在终端配送中，配送量小，顾客地理位置相近的概率就更低。例如在原先的“一日两配”下，两个顾客在同一办公室，一次可以送达。但配送加快后，他们的订单就可能被分隔开来，配送员要跑两次。

    京东配送管理员可能会经常听到类似的抱怨：“我上午8点送一个货到那个楼，10点又送一个，这效率太低了吧。”另外，如果把流程看得更长，加上仓库分拣、配送站等过程，终端配送的效率会降得更低。

    “一日一配”后，仓储成本基本不变，但最后一公里的成本会提升很快，终端配送成本就会增加。

    在京东的“211限时达”模式下，配送员能通过勤奋和牺牲休息时间弥补效率损失。但“一日四配”的效率在“211”的基础上降低了超过16%，也就是说，配送员每天要多出100分钟的配送时间。

    效率降低已经是结构性问题，即便是配送员的努力也很难弥补效率缺口，而“一日四配”或许就是这样一个关口。配送效率降低后，原有的“211”配送形成的均衡就会被打破。

    如果全面实施“一日四配”，京东或增加“211”终端配送两成以上的员工，或者增加配送站密度，满足到货时间的需求。这个费用由谁出？不论是转移给顾客，还是减少京东自身的利润，都不是京东愿意看到的。所以最后一公里第一个短板就是配送效率迅速下降，配送成本随即提高。

    最后一公里的瓶颈

    最后一公里是短板的另外一个表现则是订单峰值的送货。到货时间切割越细，下单高峰时间的订单密度越大。物流配送一般通过集约化、单元化削峰填谷，从而实现以空间换时间。当时间越小，波峰波谷密度越大，配送员的作业量越不平均。配送系统设计时，如果按照波峰值设计，会带来很多成本；但如果按照低值设计，服务又难以兑现。

    京东好像已经意识到了“一日四配”的问题，在“一日四配”上也表现得非常谨慎。它的配送政策是“极速达服务，用户额外支付49元费用即可实现订单3小时内送达”。而京东COO沈皓瑜也表示，京东给这些“极速达”的订单开“绿灯”，可以插队拣货，专人包装，最后也不需要拨送到各个拨运中心，全部统一装车，单独发送。

    但物流是标准化、流程化的行业，开“绿灯”的模式显然违背这一基本原则。

    体制外的流转将给人员配备、库存管理和出库管理带来很多问题，有实际仓储管理经验的人都了解，特殊情况越少，仓库管理越简单。“绿灯”的操作流程更能说明京东只是权宜之计，如果都愿意花49元选择一日四配，京东还有“绿灯”可开吗？京东并没有准备好。

    另外，京东公布的6个试点城市是6大物流中心所在地，“一日四配”其实就是单向的同城达，同城费用一般在10元左右，49元的费用确实不低。所以京东用“一日四配”赢得宣传噱头，用高额费用挡住大部分顾客，最后京东的物流能力能够承担少量特殊流程的订单。

    易迅在“一日两配”作业的基础上，在下单高峰和到货时间之间寻找出了一条缝隙，挤出一配，形成易迅的“三配”模式，抢得先机。京东未来要将终端配送推至“一日四配”，如果一直沿用“211”在出库速度和划分时间上的经验，这条路就走不通了。

    所以，以后更快的到货速度首先应该警惕最后一公里的瓶颈，速度应在最后一公里挖掘，而不是出库流程，后方多快的速度都会被低效的最后一公里吞噬。 

（宁凯）

案例：

约时配送：高效配送新思路

    终端配送事关服务、库存和成本等电商经营的核心，但电商的终端配送始终停留在快递的配送层面。

    终端配送的主流思路依然沿用快的思路，事实上，电商的终端配送有非常大的潜力可挖掘，配送未定，不轻言电商平台格局已定。

    让配送更有效

    如果用一个指标来形容配送的效率就是人效。在线下零售中，人效和平效是商家评测店铺效率的重要指标。而在线上购物中，配送的指标也可以使用。

    对于配送来说，提高配送最简单的方法就是增加每次配送的单量。如何增加？

    这有两个维度：一个空间维度，一个是时间维度，在这两个维度上实现或者选择消费者集中。

    在空间维度上，对于商家来说，这只能遵循用户的密集度来增加人效，比如在写字楼的配送人效可能就远比其他地方更高。而在时间维度上，则可以让消费者集中时间段进行配送。

    基于时间维度的新模式，暂时称之为“约时配送”。约时配送是顾客选择到货的时间段，企业按约定时间到货。

    顾客选择的是，企业提供的到货段，并不是任意选择到货时间。如企业仅提供上下午到货时间，顾客9月28日购物，顾客可选择包括以后任意时间段的到货方式，10月3日上午到货，或者10月5日下午到货等等。顾客选择的时间段是由企业精心设计的，控制权有限的。企业期望A区域顾客最好集中在早上到货，那么系统将该地址的到货时间就设置成早上。企业通过时间引导地理位置相近的顾客，选择相同的时间段，那么企业就可以实现时间引导空间的统一。

    顾客会不会选择企业设定的时间段，这也就是到货时间段控制权争夺了。这种控制权争夺必须发生在暗处，无形地，这样企业才能和顾客争夺。约时配送将有两个主要的优势：时间商议窗口、时空统一。

    “快”在行业内不被专家看好，如汉森世纪黄刚曾论述“未来电商的物流服务一定是‘点餐式’的，当然特殊服务一定要加收费用，准时送达是关键”。而约时配送就是准时配送的一种具体实现形式。

    模式的区别

    从心和形两个方面看，约时配送与现有的配送还是有比较大的直观区别。在“形”方面，约时配送展现给顾客一个时间选择的对话窗口。顾客能够有限地控制到货时间。但在“心”方面，企业需要更精确的配送时间预测，根据配送特点引导顾客选择到货时间。

    但这个改变却不那么容易实现。首先是顾客习惯的改变，也就是到货时间控制权的争夺。其次是精确的区域和时间交叉管理。再次是配送流程之间的衔接。最后是终端配送流程标准化。四大问题没有一个能轻松解决。

    在国内现有的国内配送中，亚马逊的“预约送货”与“约时配送”最相近。在形方面都能提供给顾客可选择的时间段。从现有的资料分析，并没有感受到亚马逊配送会主动争取时间控制权和提供时间商议窗口。

（恪冉）