传统零售行业蜂拥触网的事例已屡见不鲜，在美国，传统零售巨头沃尔玛早于1996年正式上线，目前在美国电子商务排名第三。

　　然而，倘若将沃尔玛作为全球最大的零售业巨鳄这一背景进行考虑，它的电商之路发展至今并未取得惊人的成绩，远落后于市值仅为自己一半的电商巨头亚马逊。根据ComScore的数据，walmart.com在2010年销量为60亿美元，占比不超过沃尔玛总销售的2%，而亚马逊则高达342亿美元。

　　直到2011年，沃尔玛首次将全球电子商务提升到战略目标中，并启动了@WalmartLabs项目，同时开始并购一些社交网站和移动技术领域的杰出者，通过对社交网络深度的数据挖掘，来使walmart.com与实体零售店和移动应用整合起来，构成协同效应。

    磕磕碰碰电商路

    沃尔玛创始于1950年，山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业，此后沃尔玛进入了大举扩张阶段，并发展迅速。1972年，沃尔玛在纽交所挂牌上市。

    截至2012年，沃尔玛市值超过2005亿美元，市盈率为13倍。同年，其净销售额高达4439亿美元，约为亚马逊9倍之多，创造净利润158亿美元。

    从业态来看，沃尔玛经历了由杂货店到折扣零售店再到购物广场，仓储俱乐部、社区店、便利店、电子商务等多种业态共同发展的阶段。

    在沃尔玛的财报里，我们发现其将零售业务分为沃尔玛美国门店、国际业务和山姆俱乐部，其中，沃尔玛美国门店包括沃尔玛折扣店、购物广场、社区店和线上业务——walmart.com。

    在线下，沃尔玛无疑是全球零售的王者，但其在线零售业务却走得有点磕磕绊绊。

    麦肯锡公司的一项报告表明，美国在1995年至1999年之间的生产力增长中，有八分之一可以归功于“沃尔玛”。可是，当涉及电子商务，情况却完全不同。

    早在1996年，沃尔玛就上线了自己的网上购物网站www.walmart.com， 在线业务的总部设在本顿维尔进行运营。当时沃尔玛总裁及CEO David Glass曾野心勃勃地公开表示：“在未来两年内，将公司电子商务网站建设成为互联网上产品与服务种类最齐全、品类最丰富的在线销售网站的同时，进一步整合沃尔玛传统零售业务经营的优势，使公司的在线业务能够在电子商务市场获取可与沃尔玛在传统零售领域相媲美的巨大成功。”

    然而，此次尝试的结果远没有达到预期。1999年，沃尔玛就遭遇了圣诞“灾难”，节日前夕，由于无法承受海量的配送任务，沃尔玛宣布取消圣诞前夕全部订单。

    之后，沃尔玛重整旗鼓，于2000年1月将在线业务重新上线，并宣布与风险投资公司Accel Partner合作，将公司在线零售作为一个独立新兴互联网创业公司加以运营，并将其总部设在硅谷，以此更好地吸引网络和技术人才。

    刚触网那年，沃尔玛网上出售的商品数量非常有限，主要是大件产品。2000年公司网站改版后，网上商品分24类，包括器具、宠物、玩具、旅游等50多万种商品，但却一直饱受批评。而当时，零售巨头亚马逊也正在大力拓展产品和服务种类，新增了厨房家具、照相摄影和保健等品类，同时推出第三方平台业务。

    2000年，是美国电商行业重新洗牌的一年，电商经历了互联网热潮的冲击后，重新排位。当年，沃尔玛凭借其线下零售的优势，在线上取得了较好的成绩，第二季度的网上收入为15.96亿美元，而当时的亚马逊仅为5.77亿美元。

    2003年，沃尔玛在线只能提供部分商品（不销售5美元以下的商品），但商品种类却在不断增加，且包含一些在实体商店没有的商品（如床垫等），服务也开始全方位完善，可提供在线购物、订单查询和跟踪退换货、特惠信息等全方位服务。

    2004年，沃尔玛在线开始以88美分/首的价格销售音乐，与Apple公司的iTune展开竞争。

    在2004年感恩节的四天特卖中，为了吸引高收入购物者，一些新颖的和贵重的商品也开始提供在线特供款，比如开士米羊绒衫、按摩椅等。这次促销活动带来了有效的反馈，在此之前，沃尔玛在线每周的访问量为800万人次，而到了2004年11月，每周的访问量比2003年节日高峰期间的访问量还要高11%。

    首推自提服务

    2007年，沃尔玛率先推出site to store服务，该服务容许顾客网上下单并在线支付后，到就近的沃尔玛门店自提商品。Site to store服务一推出就引起了很大反响，当时，超过50%的客户通过site to store服务开始他们的第一次沃尔玛网上购物旅程。该服务推出4个月后，就占了沃尔玛网络销售的1/3。

    据Internet Retailer报道，20%的客户在门店提取他们的网购商品时，会在实体门店购买至少60美元的商品。

    不同于其他网店的送货上门，沃尔玛将商品统一送到门店，开源节流的同时也提高了工作效率，据计算，沃尔玛每周可节省1000加仑汽油和5000个包装箱。Site to store不仅为用户省去运费，同时也为沃尔玛减小繁杂的配送服务产生的压力，通过更加频繁地来往于仓库和门店之间便可获得可观的收入。

    另外，沃尔玛也为网上消费者提供更多产品，2009年，沃尔玛新增加美容产品、尿布、非处方药等个人护理产品，开始对抗竞争对手亚马逊，其产品总数超过150万件，而其普通门店出售的商品只有10万多种。

    之后，沃尔玛又趁胜追击，推出了“pick up today”项目，该服务允许客户在网上订购商品，并在当天到门店提取购买的货品。这种线上与线下融合的模式，为沃尔玛引来了新客户的同时也提高了销售额。

    在线零售的优势是，使传统零售商通过对消费者购买数据的收集，进而达成精准营销的目的，更好地维护并开拓客户，提高客户黏性。

    2009年，沃尔玛在线的人流量超过十亿，通过site to store和pick up today带来了超过15%的人流增长。沃尔玛在线的销售额从2005年的16亿美元上升到2011年的40亿美元，在线购物业态企业销售额排名也从第13名上升到第4名。

    迄今为止，沃尔玛在电子商务领域的总投入超过1.5亿美元。而且其在美国、英国、加拿大、墨西哥和巴西均拥有相对独立的电子商务平台，其中尤以美国的walmart.com 和英国的asda.com最为成熟。在美国本土，沃尔玛的在线点击率仅次于亚马逊，名列第二。

    线上销售额增速远超线下

    通过对比沃尔玛美国线上和线下营收，其线上销售额增速远超过线下，这与沃尔玛门店业态趋于饱和有关。近几年，沃尔玛门店在美国零售市场上的份额逐渐饱和，新开门店对原有门店的同店增速造成负面影响，沃尔玛门店的同店增速一度为负，因此沃尔玛需要寻求美国市场新的业态机会。

    而其在线商店业绩则一直保持稳定增长，增速为15%以上。2011年沃尔玛美国线上销售额为50亿美元，占其总营收3.8%，同比增长20%。

    2010 年沃尔玛成立了全球电子商务总部，进行全球电子商务战略的统筹规划，开发技术和应用平台，这表明电子商务将是沃尔玛未来新的增长点。目前，沃尔玛已经进入15个国家建立在线商品展示，为其日后电子商务海外拓展奠定基础。

    电商将实体店的租金成本和人力成本转换为了仓储物流费和互联网的流量费。在传统零售业占比最高的人工费用、折旧费用和租金被电商仓储物流、技术以及其他的市场营销费用所取代。

    2011年亚马逊的仓储费用占其销售额为9.52%，技术内容和市场营销费用分别为6.05%和3.09%，而行政费用只有1.37%，还不及沃尔玛的折旧费用率1.8%。1976年，沃尔玛工资费用率就高达11.1%，虽然目前我们无从得知其精确的比值，但人工成本无疑一直是传统零售业最高费用之一。电商不受货架限制，在商品供给上是无边界的，而争夺有限的用户需求（流量）是商家第一要务，通过经营更多品类而获得更多流量，可分摊其运营成本，提高运营效率。

    从数据来看，沃尔玛的人效远低于亚马逊，沃尔玛往电商方向努力，将成为提高人效的另一途径。

    2012年沃尔玛广告费用率和租金费用率分别为0.52%和0.54%，远小于1976年的百分比。这表明，随着企业趋于成熟和规模化，沃尔玛拥有自己的商业地产，企业品牌建立其自身的知名度，相应的广告营销费用已经转化为低价和顾客的忠诚度。

    沃尔玛中国调整战略方向

    沃尔玛中国的销售在国际业务当中占到接近10%的比例，增加电子商务渠道被认为是沃尔玛在华业务增长的重要突破点。这几年来，沃尔玛在电子商务领域的动作极为密集。

    继2006年试水中国电子商务无疾而终后，2010年，沃尔玛再次低调进军中国电子商务市场。业内人士认为，沃尔玛拥有强大的全球采购体系、供应链整合能力和价格优势，极有可能改变国内电子商务市场的格局。沃尔玛在中国试水电子商务将依托深圳山姆会员店，该店可为线上业务提供仓储服务，同时共用仓库，服务范围仅限深圳。

    山姆会员店是会员制仓储式大卖场连锁店，所有商品只面向会员，该店商品比市场价格平均优惠8%以上，顾客只需一年在山姆买1800元的商品，节省的价钱已经可以支付会费。可以说，买得越多，省得越多。这种业态模式，顾客忠诚度是相对较高的。

    以网上山姆会员为切入口在中国试水电子商务，可见沃尔玛发展电子商务之小心谨慎。截至目前，沃尔玛在中国总共开设了8家山姆会员商店，会员人数累计超过103万。会员只要购满指定金额即可享受市内指定范围免费送货，可选择网上支付或货到付款。对沃尔玛来说，选择山姆会员店一方面可通过低价优势吸引更多人加入会员，另一方面，一定的会员基础保证了其用户忠诚度，与线下实体店是相辅相成的双赢策略。

    与此同时，沃尔玛也企图利用投资来进入中国市场。

    2012年，沃尔玛宣布增加对中国电子商务网站1号店的投资，将其股份从原先的20%增至近51%，达到对1号店的控股，表明沃尔玛正在借助资本之手加快在中国的电子商务布局速度。

    中国零售市场极其复杂，地方性龙头企业垄断店面位置、本地供应链等现象屡见不鲜，特别是在中国广阔的二三线甚至四五线市场，这让沃尔玛很难依靠地面做到全面覆盖。另外，对于北京、上海等中心城市，由于沃尔玛进入时间稍晚，在实体店位置选择以及租金上，沃尔玛其实并不占优势。但这些城市正是电子商务基础设施发达区域，对于沃尔玛来说，1号店的线上服务正好可以弥补其实体店的不足。

    用投资赢未来

    近年来，沃尔玛一直在积极进军社交、移动和目标广告领域。

    2011 年 4 月，沃尔玛以 3 亿美元的价格收购了 Kosmix，这是一家专长于搜索和分析的社会化媒体公司。

    收购后，其两名创始人便加入沃尔玛，组建新部门，并将其硅谷运营更名为@WalmartLabs。在这个实验室中，Kosmix 的创始人忙于将 Kosmix 的技术融入沃尔玛的在线和手机功能，可通过监控社交媒体让企业追踪人们对产品和品牌的态度，而且它所使用的技术成为数据挖掘应用的基础，包括沃尔玛的电子商务网站、Facebook 主页等。

    @WalmartLabs专注于三个领域：搜索、推荐和让用户惊喜的小发现。该部门的目标是让walmart.com更具社交影响力，从而将实体零售店和移动应用整合起来。

    通过对社交网络进行深度的数据挖掘，@WalmartLabs致力于能够让网站主页、商品搜索实现个性化，并依据消费者的兴趣来排列页面上的搜索结果。

    亚马逊的推荐服务创新以来就一直备受好评，该推荐系统是基于用户的购买历史、浏览记录、商品打分、虚拟购物车及协同过滤等要素为回头客定制出个性化的推荐服务。但其实消费记录并非一个好的预言家，假如有人买了一台洗衣机，但这并不能代表他以后的消费兴趣。

    通过数据挖掘和分析，@WalmartLabs 可以分析出不同地域的人不同的购物兴趣，只要分析出这个，就可以针对性地建设不同风格的沃尔玛。

    2011年圣诞前夕，沃尔玛在Facebook上发布了一款礼品推荐应用Shopycat，该应用可通过喜好算法告诉你该送什么礼物。Shopycat 把提取出的喜好关键词与沃尔玛在线商城内的商品进行匹配，从而得出礼物推荐建议。为了迎接 2012 年的圣诞季，团队把 Shopycat 做进了 walmart.com 之中，成为其中的一个栏目，叫做 Walmart Gifts。客户用自己的 Facebook 或 Twitter 账号登录上去就能获得个性化推荐。

    种种迹象表明，沃尔玛正在通过投资积极进军新兴领域，从而为未来打下基础。

（孙婧）

评论：

垂直电商如何跨越鸿沟？

　　2010年以来，电子商务的发展吸引了一批人，纷纷开设B2C的垂直电商。

    可这几年下来，从欠货款被封的“维棉”，到深陷裁员欠薪风波的奢侈品网站“走秀”，垂直电商的日子并不好过。

    时间行进到2013年，垂直电商小伙伴们日子好过的几乎没有，仅仅上半年就有优菜网、酷运动、袜管家、大树网、热客等垂直B2C纷纷倒地，就连有“铺店大户”之称的永辉超市，上线仅有月余的旗下生鲜类电商网站“半边天”也已夭折下线。就算是那些活着的，要不就是纷纷挤入平台电商，或者就是直接“找爹”投靠了事。

    如今，大批垂直电商如同“多米诺骨牌”一样倒下，表面看都是因为资金链断裂，实际上背后的原因很多，除了市场环境原因，企业自身缺乏对市场、用户的调整适应，或许是更为关键的问题。

    因此，对于垂直电商来说，首先最需要做到的就是“顺势而为”，用雷军的话说就是：“站在风口上，猪也能飞起来。”对于企业来说，从创业开始坚定目标从一而终的几乎没有，新创的企业最重要的是“活下去”。在此前提下，不断调整自己的方向和策略，去赢得用户的肯定和喜爱，才是上策。

    创业期的垂直电商不应该也不可能在品类上“贪大求全”，过多品类会让供应链越来越重，拖垮自己，这不是创业初期的玩法。一开始应该占据一个有吸引力的品类中的一角，实现单点突破。

    最近火爆的RoseOnly就是单点突破的典型案例，这家只售卖玫瑰花的垂直电商，辅助以精美的包装和造型设计，还有专业的递送服务，比如在北京CBD他们就雇佣了一位高大帅气金发碧眼的外国小伙送货，很快就吸引了一批“大V”的眼球，借助社交媒体获得了广泛传播。

    垂直电商在吸引到用户和流量后，需要在品类上下足功夫。在这点上，流行两种观点一种认为品类要延伸，向一个平台过渡；一种认为要深耕某一品类，做专做深，两种观点都有各自的成功案例。但我认为这是品类功夫的两个方面：利用现有优势扩充品类是为了养活自己，做专做深是为了抵御大平台的入侵，两者都是垂直电商的生存之道，缺一不可。

    其次，品牌是垂直电商惟一可以抓牢的无形资产，需要特别重视。业内有句话，说“无品牌，不电商”，就是说只有产品独特、个性鲜明的品牌垂直电商才能过得很好。刘强东曾经表示，在2013年垂直的B2C电商中“以自主品牌为主的有大量机会，但是以零售平台为主的垂直电商注定是没有计划的。”

    品牌的作用更在于标识，标识垂直电商在某个领域的独特性和专业性。对于标准化产品都由平台型电商提供了，独立的垂直电商很难有机会。

    而垂直电商的机会恰在于个性化产品和服务，这是平台电商无法精细化运作的领域。从消费者的转变趋势看，个性化需求也越来越强，垂直电商完全可以做平台电商在专业化方面的补充。

    最后，垂直电商更需要“借势发力”，借助强大的平台电商，为自己引入流量。在垂直电商领域普遍存在两种模式，一类是做代理，一类是做自有品牌，前者只能依靠做价格战，后者很难引来流量。要解决这类问题，更需要垂直电商借助外力。

    躬耕家电十余年的左英杰，2008年创办新七天电器网，专门卖家电，一开始新七天想做成电视的线上最大渠道。到2012年，几大家电平台打架打得厉害，新七天明显感觉到了压力。但到年底，新七天销量却反增70%，其中的关键就是“重兵做淘宝渠道”。左英杰将这描述为“无心插柳柳成荫”，最早是为了生存希望淘宝业务养着官网，最后发现淘宝业务反客为主，成了主营。

    在入驻平台上，最典型的还是当当，这家自己就是平台的电商，在天猫也开有旗舰店。这已俨然成为目前的一种主流，经历了几年电商的生死时速，大家都明白活下去才是最重要的，为了降低成本，提升销量，纷纷到“人流量大”的地方扎堆开旗舰店，以图在专业领域上做大规模，降低成本找出路。

（王镭）