10多年前，在本土零售开始加入“跑马圈地”大军的时候，当时最大的需求除了选址，从其他优秀企业（尤其是家乐福、沃尔玛等外资大佬）挖人成了最直接的方式。

　　但今天欧美零售管理的“那一套”已基本学到手。他们面临着更重要的问题是：随着租金上涨，家乐福之类的大卖场模式开始走向郊区化，外加电商系统的分食，留给本土企业的道路越来越窄。

　　如何将1号店、顺丰优选等分食实体门店的顾客拉回来，对于实体零售而言，改变管理模式，在寸金寸土的有限门店面积中提升卖场精细化管理近日已成大势所趋。

　　此时，许多本土企业的管理层在卖场管理方面，更青睐于日渐走俏的日系零售。

　　“黄埔军校”褪色

　　先生A，虽然在零售界摸爬滚打了近20年，其工作轨迹却并不复杂，在沃尔玛多个部门任职10多年后，被北京物美超市挖走，当然，随之而来的是比以前更优厚的待遇。

　　女士B则历经家乐福、法宝超市的各种采购部门的职务，目前也在本土黑马——永辉超市的一个重要部门担任总监。

　　女士C，几乎在家乐福、沃尔玛、华润万家等每个称得上零售大佬中有过从业经历，如今自己创业，借鉴自己丰富的零售经验创立了一家咨询培训公司。

　　如果真用英文字母来代替这些由外资零售转战本土企业的零售精英们，恐怕26个字母远远不够。

　　事实上，正是这些精英们的由外而内的跳槽经历，对本土零售企业走上正规化、标准化、现代化起了不小的作用，尤其是在许多本土企业刚刚起步的阶段。

　　重百集团一位高层回忆，当时家乐福一进入重庆，本土其他零售公司就开始“师夷长技”，从经营理念、市场理念到具体的商品陈列、商品品类和货架摆布、动线设计，无一不学。“现场展示用的POP展板和DM单都是向他们学的。”

　　这样的模仿盛况，在各大一二线城市的本土零售几乎都在上演。当然，模仿最直接的方式则是挖人。对中国超市业态而言，家乐福几乎就等同于“黄埔军校”，从家乐福出来的人才也最为抢手。据了解，北京华联曾经挖过多名家乐福中国高层人士。

　　多年从事猎头业务的北京智可达企业管理咨询公司负责人刘志伟表示，家乐福超市的处长被挖到内资企业，会升任店长；管理几千种商品的处长会升为管理2万~3万种商品的同级别人员。

　　为此，有内资零售企业还总结出了一系列挖人经验：沃尔玛的员工合作力和专业性更强；而有家乐福从业背景的店长或以上级别的管理者，营运能力更强。

　　如果分区域，一般会根据开店所在的区域，选择当地先进入的企业。如在南京会更多选择大润发的人才，在西南瞄准沃尔玛，在一些北方地区则瞄准乐购。

　　经过几轮的挖人“暗战”，再加上市场空间巨大，内资区域零售企业随之崛起，可以与许多外资零售平起平坐，甚至在某个区域围攻外资竞争对手。

　　此时，黄埔军校的角色似乎并不那么重要，不过，所有的零售企业目前面临的另一个重要的问题是，网购严重分食超市蛋糕，几乎在服装、母婴、日化等所有的品类上超市都感觉到了威胁，甚至生鲜也如此。

　　国内培训者是谁

　　黄埔军校褪色后，中国零售面临新一轮人才告急的境地。

　　其实，国内针对零售的培训并不少，尤其是那些从黄埔军校出来的很多管理者，自己创业办理培训、咨询业务的大有人在。上述C女士就是这么一个案例，目前在广州某管理咨询公司担任零售培训师，也就是将自己在家乐福中的切身经验手把手教给前来参加培训或者学习的同行。

　　同样，并无外资零售工作经验的D先生创办的咨询公司为国内许多零售企业，尤其是一些规模较小的企业提供了人才培训机会。

　　但这种个人色彩浓烈的培训方式并不具有普遍性，而且各个培训机构出现一片良莠不齐的状况。

　　一位参加过培训的企业老总抱怨，目前国内零售企业需要的更多的是技能型或者是具有实际意义的培训，对于纯理论式培训，或者那些压根儿就没有零售经验的培训师的理论，对于很多企业而讲，意义不大。

　　在他看来，很多培训机构的课程内容两三年都不怎么变，参加培训的企业都在与时俱进，而培训机构陈旧的课程还如何为这些企业答疑解惑。

　　在广东省某培训机构培训师戴春华看来，快速扩张、薪水低、工作辛苦只是零售行业人才缺失的原因之一，但不是根本原因。零售行业缺人的本质不是数量上缺人，而是在质量上缺人，尤其缺乏高级管理人才。

　　“这么多年，无论是通过交流还是考察，对日资企业学习的过程中，我们很难参透他们的经营核心。一方面可能是因为交流得不深入，再加上时间限制，我们看到的很多东西都是非常表象的东西，但是我们回来想学习的时候，又觉得无从下手。”一位经常参加日本零售考察的企业老总深有体会。

　　事实上，国内很多企业的老总都存在这样的困惑。

　　“Made in Japan”走俏

　　这种精细化，从伊藤洋华堂的管理就可以看出。

　　根据中国连锁经营协会2012年的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元，如果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿，而家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。与家乐福、沃尔玛等外资零售相比，其并不靠规模效应取胜，而是依靠精细化管理提升卖场每一平方米的价值。

　　中国人民大学工商管理学院教授牛海鹏认为，细致到每件商品的管理虽然相对复杂，但也更能够促进销售。而那些从日资零售出来的“Made in Japan”式管理者也成为内资零售企业争相抢夺的对象。

　　事实上，国内流通领域包括百货店、购物中心、便利店、生鲜超市等业态发展初期几乎都是对日本理念和模式的借鉴和学习，日本流通业同为亚洲消费市场的相似性及发展时间的在前，使得中国流通业总能在日本找到先例。

　　日本的精细化管理，整个零售人员管理和培训的完整体系，在商品组合、陈列等经营细节上的讲究以及对购物卡、现金流价值等产业链价值的挖掘，均是中国零售企业学习的对象。例如，步步高将永旺的吉之岛超市当做学习范本，安徽乐城超市的管理团队多次去成都考察伊藤洋华堂。

　　但永旺、伊藤并不对外提供零售方面的培训，而各种赴日考察团队也往往陷入走马观花之嫌，对其真正的内部管理并未真正学到手。

　　为此，《中华合作时报·超市周刊》联合日本J＆C流通咨询株式会社等机构，推出了2013“全日式”零售经营管理高级研修班，特邀日本资深流通业专家，从营运、采购、生鲜、物流等多个方面研发出针对中国零售业的课程体系，为参加培训的高管们提供日式管理的横切面，为企业建设日式软体系提供基础。

　　日本企业有两方面的特点。首先是内部管理。日企在组织、制度、流程、绩效、考核、薪酬、培训等方面非常出色，能够最大程度降低企业在管理和工作流程上的内耗，提升工作效率。其次，日企的服务无微不至、人性化，注重满足顾客的便利性和个性化需求。

　　这两方面优势，始终都是本土品牌希望学习的，也是本土品牌短期无法超越的。而此次研修班的培训团队除了全部来自日本以外，另一大特色就是经验丰富。在“全日式”零售经营管理高级研修班邀请的日方团队中，零售经验最少的田村隆一郎也有20年的从业经验，这样的全日式团队培训将为国内零售企业走向精细化管理提供更多便利。

　　“我们往往看到都是结果，不管是精致的陈列，还是员工的服务意识，而这背后的标准和精细化以及补货等每个环节却看不到。”一位已经报名参加此次高级研修班的企业老总告诉记者。

　　主办方表示，此次培训更多意义上教给大家方法论的东西，从四个方面进行系统性的培训，这就区别于国内有的专门针对某一个环节（比如店长培训）的培训。其实企业每一个环节的人才都需要一个规划和衔接。作为企业管理者，教给员工的不仅仅是具体的做法，更多的是制度上、程式化的标准，而国内目前的培训，恰恰缺乏的就是这个。

新闻1+1：

伊藤洋华堂为何“龟速”发展

　　“不急着发展电商”、“不急着多开店”……作为第一批入华的外资零售巨头，伊藤洋华堂在中国耕耘16年，却只开了13家店（北京8家、成都5家）的速度，与某些同行的“五年百店”比起来，确实慢得让人有点儿着急。目前，伊藤洋华堂在中国的销售只有日本销售额的7％。

　　伊藤洋华堂中国区总裁三枝富博承认在中国的开店速度确实很慢，不过他认为这恰恰体现了其“专业性”：零售服务业与制造业不同，后者主要是制造商品，可以迅速扩大规模，但对伊藤洋华堂这样的零售业来说，比商品更重要的是人才。

　　开一家店，必须有足够的人才，否则开不好，品质下降，得不到顾客的支持，反而会损害声誉，得不偿失。“每开一家店，都要得到顾客的支持，在确保利润的基础上，然后才会去开新店。”三枝富博如此总结伊藤洋华堂的开店政策。

　　根据自己多年来对欧美、日本企业的观察，三枝富博认为，越是规模大的企业，在后来的扩张过程中越是容易倒闭：“现在的中国就像是20年前的日本。当时，日本很多企业疯狂扩张，但最后都倒闭了。所以我们现在宁肯慢一点儿，也不想重蹈覆辙。如果拿龟兔赛跑来打比方，我们情愿做‘乌龟’。”

　　对于当前中国各个行业的快速扩张，三枝富博表示有点儿“看不懂”：“我听说成都要在3年内开100家10万平米以上的大型城市综合体。是不是太多了？”

　　大型城市综合体，一般都是房地产公司的“作品”，它们存在的意义，很大程度上是为了跟住宅配套。

　　而三枝富博认为，房地产商来做零售，和专业做零售的企业，“想法肯定不一样”：“为了卖房子而做的商业设施，他们对未来长期的发展考虑太少。”

　　不惧电商冲击

　　三枝富博认为，日本零售行业的发展情况与中国类似：传统百货商场发展平平，小型便利店发展迅速，当然，崛起更快的是网络电商。

　　不过，他并不担心电商的冲击会让前两者消失：“不同的顾客有不同的需求，实体店和虚拟店也各有各的优势。”

　　首先，不同的人口结构会导致不同的购物选择：年轻人工作繁忙，他们一般喜欢通过网络购买生活实用品，快速又便捷；老年人则更喜欢去便利店。

　　其次，与网络电商相比，传统百货商场能够通过直接的感官刺激和体验，让顾客在购物过程中得到满足和享受，从而度过一段愉快的时光。

　　在三枝富博看来，对服务和体验、而非纯物质商品的需求，是成熟市场的特征。目前中国零售市场还是一个“成长中的市场”，城镇化进程必然带来消费需求的“进化”和分层，这会给传统百货商场提供足够的生存机会和发展空间。

　　那么，什么样的商场能够生存？不在于规模大小，关键在于能否给顾客提供不一样的服务，“现在购物商场的商品同质化严重。没有特色的商场是无法留住消费者的。”

　　至于网络，伊藤洋华堂其实也并没有完全放弃。早在2009年，伊藤洋华堂的网络超市就已开通，不过发展并不迅速。2012年，网络销售额在伊藤中国的全部销售额中占比不到10％。

　　三枝富博表示，在日本，伊藤公司的电商也已经摸索了3~5年的时间，“对于电商这一块，我们并不急着发展它、扩大它，而是培养它。”（罗影）

案例：

传统百货转型四条思路

　　近几年，尤其是近两年，传统零售企业经营困境日趋严峻，特别是定位中高端的百货零售企业业绩下滑较快，客流量和交易次数都有比较明显的下降。虽然每个企业的下降幅度和盈利水平不尽相同，但整体市场的下降趋势非常明显是不争的事实，而且未来这种局面可能会持续很长一段时间。本文拟对造成这种局面的原因及应对措施加以探讨，以求教于专家与同行。

　　目前，在我们所遇到的所有困难中，最核心的、也是最急迫的问题是改善客流量。如果客流量能有改善，那么支撑主营业务就有希望。因此，可以先从改善客流量、提高聚客能力方面进行调整。

　　第一，通过丰富完善传统百货店的功能，创建购物中心化的新型百货店。与购物中心的大体量、丰富的业态相比，传统百货店的功能过于单一，对顾客，特别是活跃的年轻人、时尚人士越来越缺乏吸引力。传统百货店可以通过资源的重新整合、科学的配置，最大限度地丰富自己的功能。

　　第二个突破口是优化调整百货店的品类。根据市场发展，在百货店里已没有经营优势的品类要全部退出或部分退出，做到“有所为、有所不为”。否则，什么都做、什么都不精，很难吸引顾客。

　　现在，没有哪个品类的商品是短缺的，但是能够把某一品类做全也很难。所以，通过品类调整形成特色，我们就可以和竞争对手形成错位，这也是改善同质化的途径。在目前的形势下要想把某一品类做优、做全、做大，形成特色和竞争对手没有的优势，百货店普遍采用的联营制模式就必须打破。

　　第三个突破口就是做“优”品牌，即提升品牌的集合度、适销度。百货店必须根据自身所处的商圈特点与企业整体品牌优势，在经营品牌的选择或淘汰上有所选择。百货店可以选择自营，自营模式将有效降低商品售价，使商品价格具有竞争力，甚至与电商相比也不会处于明显的劣势。当然，自营模式会在购、销、调、存等各个环节带来很大的挑战。但是，为了实现特色化经营，自营这条路就非走不可。

　　第四条路就是转型做专业店。当然，要实现这些转变就要痛下决心，在体制、用人制度、薪酬分配、人才引进等方面冲破现有格局，不冲破是不成的。

（金玉华）