近年来，广东省供销合作社坚持便民为民的服务理念，开展农超对接、建设平价商店，用最优质的商品、最优惠的价格赢得了社会的普遍好评，树立了供销合作社良好的社会形象。在开展服务的同时，广东省供销合作社结合全省基层社的实际情况，围绕基层社的组织创新，做了大量卓有成效的实践探索，如加强县社主导、统筹作用而组建的紧密型“一县一社”模式；像整合资源、依托较强基层社组建“中心社”模式。这些不同的新模式，都具有一个共同特点：立足当地基层社发展实际，整合资源，重新规划，形成合力。

　　广东省供销合作社基层组织创新取得了显著成效。截至2012年底，全省系统实施“一县一社”管理模式的有20个，组建基层中心社的有80个，发展农民专业合作社3240家，基层社乡镇覆盖率为91.08%，全省基层社拥有各类营业网点28226个。

　　近日，记者在广东白云区、台山、英德等地采访时，就真切地感受到了基层社整合重组后的影响力。

　　“一县一社” 县基一体

　　由于历史的原因，1992年广东省725个基层社下放到乡镇管理。但实际是乡镇不会管、不想管，县社则管不了，基层社处于“上不到天、下不着地”的状况，导致基层社资产流失、业务萎缩。截至2012年底，广东省供销合作社已理顺管理体制，收回基层社578个，占下放基层社总数的80%。

　　据广东省供销合作社副主任牛宝俊介绍，为了扭转基层社实力不强、资源分散、业务单一的现状，广东省社提出构建紧密型“一县一社”的管理模式。这种模式的特点是以现有制度框架为基础，充分发挥县社的指导、监督、服务职能，完善县社对基层社的人、财、物的统筹，如县社对基层社资金使用情况严格把关、基层社处置社有资产实行报批制度等。

　　广州市白云区供销合作社原有11个基层社，各个基层社物业在地理位置上有差异，业务发展也不平衡，各个基层社单打独斗、各自为战。针对这种情况，2008年白云区社决定实施“一区一社”的管理模式。

　　白云区供销总公司总经理助理卢穗瑜向记者介绍，组建“一区一社”首先是确定“社企分开”的原则，由原来区供销合作社与供销公司的一套班子、两块牌子转变为区社按事业单位编制，履行服务“三农”及相关的指导、协调监督的职责，区供销总公司作为区联社的经营实体，负责将分属各基层社及所属人员、资产、债权债务、业务进行整合，实行统一经营和管理，真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。基层社仅保留牌子，不再开展经营活动。原基层社的正副主任原则上担任部门正副经理，职工身份转换为公司员工，并根据业务工作需要定岗到总公司各部门。

　　在机构设置上，卢穗瑜说：“总公司班子成员仍由联社主任、副主任兼任，总公司经理办公会议是日常决策机构，区供销总公司全面承担区系统业务经营的职责，采取现代企业管理制度，有资产经营部、业务拓展部、社区服务部、社会事务部等8个部门。社会事务部经理沈国英、社区服务部黄培初原先都是基层社的主任，改革之后，现分别担任部门经理。”

　　白云区供销合作社通过实施“一区一社”模式，打破了原来各个基层社分散经营、职能重叠、发展不平衡的局面。基层社由原来的分散横向管理转变为纵向集中管理，强化了各基层社的资产、业务、网点资源的联合发展，有效增强了区联社的统筹能力，从而发展目标更明确，措施更有针对性，形成了更强大的发展合力。

　　清远市清新区供销合作社也一直在探索“一县一社”的管理模式。据清新区供销合作社主任张志文介绍，改革之前，区供销合作社职工队伍臃肿，人浮于事，经营资金严重不足，经营业务连年亏损，已接近资不抵债的状况。从1996年开始搞试点到2001年，共完成了全县21个基层社的改革任务。

　　张志文说，清新区“一县一社”的管理模式是将全区原来21个独立核算的亏损基层社实施破产或转制，成立新的清新区基层供销合作社，变二级理事会为一级理事会，并重新组建了20个基层分社。现区基层社主任由区社一名副主任兼任，办公地点设在清新区社，并在各乡镇设立基层分社，县社对各基层社实行人事、经营、财务直接管理，基层分社的经营人员全部由县社聘任，每个分社聘任1-2名责任人。基层分社实行承包责任制，由县社“四定”，即定利润上缴、定费用开支、定工资标准、定奖罚措施。分社责任人缴纳一定的风险抵押金，按合同每月交纳承包款，实行自负盈亏、费用自理。

　　对于实施“一县一社”后的成效，张志文说：“一县一社”的好处是能集中全系统的有效资产和资金，构建起了新型经营服务网络，大力发展为农服务项目。到2012年底，全系统共有经营网点358个，连续13年实现年年增盈的局面。

　　“一县一社”管理模式是供销合作社组织结构上的一次变革，其优势在于集中了县、基供销合作社的人力、物力、财力，凝聚力量实现规模经营。对此，广东省供销合作社合作指导处处长程朝广认为：“一县一社模式把县社和基层社组合成一个有机整体，实行一级所有、两级管理、分级经营、统分一体，既调动了县社和基层社的积极性，又克服了单个基层社自主经营的局限性。”

　　台山市供销合作社也是实行“一县一社”的典型。据台山市供销合作社主任梁永波介绍，由于历史的原因，台山市社曾经面临破产的困境。在经过改革之后，尤其是实行“一县一社”的管理，对全系统的人、财、物进行统筹整合、集中管理和利用，有效地使社有资产保值增值，激发了基层组织的发展潜力。

　　梁永波说，“在人事管理上，县社加强对基层社的把控，县社有直接招调选任基层社工作人员的权力。由于工作的需要，市社先后自主提拔了5名基层社主任，调整了10个基层单位的领导班子，免去不称职的基层社领导干部4名。”

　　“在经营业务上，各基层社的经营业务由市社统筹安排，业务方面的事项需要向市社相关股室递交申请，由市社统一批准，决策权、管理权都在市社，基层社只负责实施。像财务方面，规定基层社2000元以上的开支，必须报市社审批。”梁永波说。