山东诸城农商银行积极深化改革，完善激励机制，转变发展思路，细抓基础管理，全力打造对客户服务最优的银行、对股东回报最高的银行、最具社会责任的银行、员工福利待遇最好和幸福指数最高的银行。至2013年6月末，该行各项存款余额147.86亿元，较年初增加17.43亿元，存款市场占有率34.4%；各项贷款余额99.85亿元，较年初增加9.13亿元，贷款市场占有率26.16%；实现外汇业务结算量31145万美元，同比增加5827万美元；实现经营利润22471万元，监管评级达到二级。  　　

　　优化激励机制

　　增强业务发展动力

　　诸城农商银行顺应现代银行发展趋势，结合实际，制定针对性激励机制，实现业务持续健康发展。

　　一是绩效薪酬向一线员工倾斜。对模拟利润绩效系统进行研究变革，本着向一线倾斜的原则，提高基层员工工资水平，改变坐门等客现象。二是实行等级性管理。基层支行按照存款基数、增幅、计划完成情况等因素，分成5个级别，其中一级支行行长薪酬为员工平均薪酬的2.6倍，而五级支行行长只有1.6倍。实现中层管理人员良性竞争。三是执行中层副职补贴制度。调整会计主管、信贷专管员工资收入结构，按照所在单位内勤业务量和等级行级别确定年度薪酬补贴，实行动态管理，充分发挥个人主观能动性，挖掘工作潜能。　　

　　强化科技支撑

　　提升现代银行竞争力

　　诸城农商银行大力拓展电子银行客户市场，充分发挥电子机具、电子银行等科技产品的辅助作用，解放劳动力，提高服务效能。

　　一是加大自助设备布放。今年以来，该行布放网银体验机53台，实现了营业网点的全覆盖；规划新增农民自助服务终端105台，全行总量达到348台，实现农村地区无缝隙服务；在业务量大、客户集中的支行增加ATM27台，全行总量达到111台，减轻柜台压力；二是全力开展银行卡业务。该行严格控制新开折业务，从凭证上进行源头管理，要求批量代理业务统一开立银行卡。至6月末，银行卡有效发卡量达到60万张，较年初增加25.3万张。该行还在辖内两家支行选拔2名自助服务终端设备管理员自2月初开始开展“去存单化”业务试点。三是细化考核电子银行指标。该行实行客户增量和动户量双线考核，提高电子银行业务普及率和利用率；减免手机银行、网上银行客户工本费，多渠道开展电子银行业务宣传；内部员工率先垂范，本人转账汇款、2万元以下提现等能通过电子银行办理的业务，禁止临柜办理。　　

　　健全服务体系

　　提高金融服务水平

　　该行着眼于优化顶层设计，践行优质服务，提高工作效率，全力打造对客户服务最优的银行。  

　　一是文明服务“经常化”。该行设立网点管理部，专职负责规范化服务工作，杜绝服务“三分钟热度”，让员工的服务成为习惯性行为。树立起全员标准化服务意识，为打造服务最优银行夯实基础。二是时效服务“制度化”。该行实施授信业务限时服务，对各项工作设计操作流程，实行以书面形式为主的“痕迹”管理，打造廉洁从业的员工队伍。推行信贷专管员季度履职制度，定期召开信贷专管员履职考核例会；统一印制客户经理服务手册，建立客户经理后备人才库，从中选拔优秀人才补充到客户经理队伍。三是服务监督“外聘化”。对外，该行面向社会公开贷款承诺制度，聘请社会监督员，广泛监督员工特别是信贷人员的从业行为。对内，该行设立督查室，督查室专职人员以“重要事项通知书”的形式下发到相关单位落实，并配套经济处罚、纪律问责等手段。　

　　搭建发展平台

　　营造稳健合规企业文化

　　企业文化是企业持续发展、长久不衰的支柱和后盾，诸城农商银行倡导“快乐工作、快乐生活”， 提供广阔的发展舞台，营造良好的团队氛围，努力实现员工福利待遇最好和幸福指数最高的目标。

　　一是对全员定期“充电”学习。该行按照“请进来、走出去”的原则，聘请外部专业机构，强化全员先进理念和专业知识的培训；组织中层管理人员分期分批到先进地区、先进银行进行交流学习。建立“半月谈”制度，各专业部室统一制定“半月谈”活动计划和任务目标，定期组织员工轮流参加交流会，为员工综合素质提升提供空间和机会。二是制定“透明”工作制度。该行管理人员以身作则，强化执行力建设。在深入剖析执行力现状基础上，集中提炼出了“三三制”日常工作标准：“三个转化”即讲话会议指导转化为工作流程、复杂办法转化为简单明了的操作说明、制度办法转化为现实行动。 “三个跑遍”即跑遍员工、跑遍网点、跑遍客户。“三个转变”即转变车风，不向业务客户要车跑业务或办私事，转变文风，下发文件要做到简洁管用；转变政风，确保员工工作在基层、在客户现场。三是搭建员工“阳光”交流平台。该行充分运用内外网络手段，达到每名员工随时阅读学习上级文件，随时沟通想法和建议。开展业务技能比赛等展示员工特长的活动，让员工共享出彩机会。