当今，在风险管理实践方面，真正有帮助的东西实在太少。很多公司的风险管理不过是把追踪风险和文化工程结合起来。为了控制公司业务下滑，管理者会列出一个长长的标准化业务风险清单，就像上市公司在每年的财务报表中规定管理层讨论与分析(MD&A)必须列出一个冗长的风险清单一样。为了平衡各种风险因素、避免打压积极的冒险行为，他们通常会协力培育一种鼓励勇于失败和承担风险的文化。

　　事实上，这些举动对风险管理毫无益处，反而会加剧风险。

　　鼓励失败的惟一理由是，我们是否能从中学到有用东西，而我们能够从失败中学到有用东西的惟一途径就是，事先严谨地列举出将启动方案的逻辑是什么。换句话说，我们需要明确预期后果，然后系统地说明，促成该方案成功的真正因素是什么。产业、客户、自身能力、竞争对手的真实情况是什么？

　　这就是风险的逻辑架构，与标准制订者喜爱的标准化风险清单大相径庭，与学院派所谓“鼓励失败”中蕴含的尝试——犯错哲学也大不相同。

　　如果我们能提前列出逻辑架构，并做好相应的文案工作，我们能有更好地把握，我们熟悉并相信的东西里，哪些会是切实有效的，而哪些实际上并不真正符合预期。例如，经常会有这样的情况，我们对客户适应新产品的速度过于自信，但我们对行业、自身能力和竞争对手的反应的预期还是正确的。或许，我们的预期大都正确，除了我们对于关键竞争对手对于我们行动的复制能力这一假设。

　　假如，成功推出新产品要求的条件是，要让消费者相对迅速地从竞争性产品转换到我们的新产品上。如果这个条件与预启动方案结果的关联性已经明确，负责推出新产品的团队就会知道如何测试和追踪相关的消费者行为，他们对消费者行为的任何变化也会更加敏感，也能设法缓和和利用这些变化。

　　但是，如果消费者行为也是那一大长串风险清单中的一项，那么对它的追踪起来就会比较被动，而它所产生的影响也会相对滞后，难以让企业及时采取应对措施。结果，产品发布的成败将在很大程度上失控。在这种情况下，该团队的冒险行为还应该得到鼓励吗？

　　总之，基于太多标准化风险追踪和文化原则的风险管理很容易功亏一篑，而让风险行为产生价值的惟一方法就是：找出逻辑，并精确执行。如果成功掌握了这一技巧，你很快就会发现，你实际上可以承担超出想象的更大风险。