大多数关于提高企业经营业绩的理论，都假想存在一种绝对正确的管理方法。“卓越”、“胜任”以及“最优做法”等理念的盛行，就证明了这种理论在企业管理人员心中的牢固地位。在他们看来，企业的成功被视为遵循某个标准行事的回报。

　　手工技艺，比如烹饪、陶器制造以及园艺等是有一定标准的。但对于体育和商业等存在竞争的活动来说，显然没有固定的标准。在凭技术取胜的游戏中，没有所谓的“正确方法”，也没有一种标准的胜出之道。竞争的意义在于检验一种智慧是否行得通，而不是证明是否有一种普遍性的理论或制胜秘方存在。象棋大师之所以能够获得大师称号，并不是通过运用某种“最优做法”获取的。这些在残酷竞争中获胜的人，不会被所谓的绝对标准束缚，他们是由自己的主宰，是自己的君主。　　

　　营销错觉

　　在制定发展规的时候，大多数企业都会把自己的营销战略，建立在一种优势产品的基础之上，在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营销战略。

　　大多数研究部门和业务开发活动，都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色，就是竭力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。

　　但是，这种战略存在一些问题。人们在选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。

　　他们错误地认为，消费者的购买决策是建立在对商品质量进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。

　　20世纪80年代初期，百事可乐在北美的市场份额，从1972年的4%增加到11%，而可口可乐在这一地区的市场份额，从1972年的18%下降到12%。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普遍认为，百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。

　　马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《眨眼之间》中针对可口可乐的惨败，进行了这样的分析：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念，本身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口可乐的时候，不由自主地联想到它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”

　　消费者对自己过去的选择，都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择，就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。

　　比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。　　

　　创造市场

　　市场的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。

　　市场的后来者往往试图迎着重重挑战，转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品牌，再去选择另一个品牌。

　　虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实际上只是在有限的几个品牌中循环重复。

　　人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的品牌，在同类商品中，75%的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。人们一般会选择自己了解的品牌，并保持长期的忠诚。

　　虽然90%的市场后来者采取的竞争战略，都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创造一个新的、不同的市场。

　　大多数市场领导者认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个市场，最早是由自己创造出来的。

　　资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明，以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。

　　争当先行者

　　还有一点也很重要，即明确界定“第一个进入新市场”，或者经济学家所说的“先行者”究竟具有什么意义。这折射出“发明者”与“创新者”之间的区别。

　　发明者将新事物带到这个世界上，而创新者却能利用发明者带来的新事物解决人们面临的重要问题，这是一种稀缺的能力，也是更为艰巨的任务。因此，最先提出新理念或者推出新产品者，不一定能享有 “先行者”的优势。

　　谁的产品和服务能够最先赢得用户的青睐，并由此获得客户认可，谁就能享有“先行者”的优势。只有市场才能决定谁是“先行者”。

　　上述观点类似于康斯坦丁·马基迪斯（Constantinos Markides）和保罗·格罗斯基（Paul Geroski）这两位战略专家、作家提出的“快速的第二名”的论点。他们指出，大多数市场领导者并不是最先发明新技术的人，而是那些能够最先改进并利用这些技术大规模地提供畅销产品或服务的人。

　　比如，“网络售书”这个理念是查尔斯·斯塔克（Charles Stack）于1991年提出来的，他是俄亥俄州一个书店的店主。但直到1995年亚马逊开辟了在线售书市场，斯塔克的理念才被转化为一个大市场。因此，在网络售书这个市场上真正的“先行者”是亚马逊，斯塔克扮演的角色只是“第一个思考者”。

　　具有创新才能，并且率先发明新技术，也未必能成功地创造市场。创造市场在更大程度上取决于企业家的能力。只有具备这种能力，才能将新理念转化为深受消费者青睐的、价格适中的产品，并在市场上销售。

　　一旦一个企业确立了自己的市场开拓者和领导者地位，那么它的地位将是难以撼动的。如同一座山一样，市场也具有自己的“顶峰”，而且消费者对于高居市场“顶峰”的品牌有一种不理性的、持久的情感。

　　要想替换掉一个固有的市场领导者，你需要的不仅仅是技术优势。如果这个领导者加大投入，以维持其销售优势和市场主导地位，那么要驱逐它就更不容易了。这种领导地位具有内在的自我巩固特性。从这个意义上来讲，市场是归品牌领导者拥有的。