经过几年的碰撞，腾讯电商的战略已经比较清晰——用自营体系建立口碑，带来流量，同时用开放平台丰富产品，提升盈利能力。这就是ECC（腾讯电商控股公司）的整体思路，当然未来ECC不会单纯地做实物电商。

　　未来腾讯电商做大了之后，其中大部分盈利肯定还是来自开放平台。但今天整个电商的开放体系，无论天猫还是京东，开放尺度都比较大。用户来买东西，商家直接发货，至于商品质量怎么样、实效怎么样、最终服务怎么样，都不能实现闭环控制。

　　但从易迅的角度看，今天之所以能在行业中生存，就是因为有一些差异化的服务以及良好的口碑。我们最早做国内一日达、一日三送，然后把一日三送从华东推向全国，到现在华南、华北也开始做一日三送。

　　我们觉得，这些还是要长期守住。如果守不住今天易迅和京东就没有什么特别大的差异了。这也是用户体验上不能突破的底线。

　　在整个末端服务上的一致性和标准化，是易迅第一条底线。尤其在配送这一端，如果货品不进易迅的仓库，至少能进入物流环节，通过易迅统一配送体系把它配送出去。在最后一个环节上，让客户感知不到有其他商家存在，感受还是和易迅所有的商品一样。

　　第二，易迅必须能够控制商品质量。首先要确保商家是精选商家，而且必须为他的商品累积商誉。未来我们会对所有的商品进行信用控制。我们期望未来商家有20%的商品能完成80%的销售量，让这20%的货进入易迅的仓库，这样我又能进行一道品质监控。这样做的另一个好处是，因为配送由易迅进行，所以在最终的货款上易迅能反向控制。这样起码能确保商家在我这儿没胆量尝试做坏事。

　　第三，易迅希望能有统一化的运营。在展现体系上，用相对一致的体验尽量减少供货商本身对客户选择的影响。比如在淘宝，搜索一个产品会有很多条结果，后面有无数商家。易迅会更聚焦，别让用户觉得我要选无数的东西。所以易迅选择的商家不会很多，同一商品不要太多厂商提供，但商品尽量能够有错位。

　　目前，易迅在开放平台的流量其实比1号店、苏宁易购都要高，整个UV和当当已经比较接近了。但还不着急在平台上做开发，我们希望当哪天开放的时候，这个平台的底层是相对比较成熟的。底层比较成熟的好处就是，无论从系统还是服务支撑体系上，商家进来之后都很容易做生意。

　　易迅的开放应该是循序渐进、相对较稳定的过程：在开放体系下，消费者有没有被满足得更好；商家在这里能不能更简单做生意。只要能把这两点解决好，开放平台一定能成功。