（以上图说均为设计台词）

　　5月12日－13日，由《中华合作时报-超市周刊》主办、乐城投资股份有限公司协办的“实体零售未来增长方式研讨会暨乐城未来超市现场经验交流”活动在合肥举办，来自全国各地上百家零售企业的400多名代表参加了此次会议。

　　会议包括半天的超市门店参观（乐城超市和联家超市四海店）和一天半的嘉宾演讲以及讨论交流。在参观乐城超市和联家超市四海店的过程中，两家安徽企业均以360度无死角、全面开放的姿态迎接各地同行，并在会议上进行了更为深入的交流与探讨。

　　分享产生价值。这次会议的最大成功在于：以王卫总经理为首的乐城高层管理团队毫无保留地与同行们分享了乐城从创立到成功每一个环节的经验探索，真正在中国零售行业率先实践了一次最彻底的分享经验活动。尤其是5月12日，会议一直持续到了晚上10点多，而且参会的400多人几乎无人离席，都在专心倾听乐城“八仙高管团”的管理经验。

　　本次活动对下列单位的大力支持表示感谢：

　　安徽乐城投资股份有限公司、合肥联家商贸发展有限公司、深圳蓉华电子有限公司、江苏百年软件科技有限公司

　　山东兄弟商业设施有限公司、特赢力信息技术（上海）有限公司、深圳市科脉技术有限公司、上海寺冈电子有限公司……

　　□ 28人甘肃新乐超市的豪华学习团队、众多企业的组团参与，掀起一股学习热潮。

　　□ 首次通过深度解剖一个企业，分享其成功经验、失败教训。

　　□ “乐城”超市核心团队同与会代表360°无死角全景接触，让代表们大呼过瘾。

　　□ 大家希望通过“乐城学习”模式为行业传递一种正能量，呼吁越来越多优秀企业加入进来，让众多本土零售企业能通过分享找到最佳经营模式与学习途径。

　　□ 代表们的学习热情除了高涨更令人感动。电梯里、会场间歇、深夜的房间里，听到最多的就是大家对会议内容的热讨与再学习。

　　□ 12日的会议一直开到晚上十点，竟无代表离场，可谓是开行业活动先河。

变是惟一的不变

王卫（安徽乐城超市总经理）

　　乐城即将面世的社区店与以往完全不同，我认为未来的社区店要起到邻里中心的作用。理想的超市，首先是把产品卖好；其次是菜市场。现在超市替代菜市是必然趋势；第三，超市也应该是餐厅。超市就是要服务“懒人”，卖出加工制成品，早上供应早点，中午供应便当，晚上供应小吃，给消费者最大的便利。

　　还有一点值得注意，那就是园艺。随着社会发展的加快，人们心灵的空虚需要自然来弥补。这时候宠物和绿植就成为很好的商机。目前，乐城内部的园艺已经做了三四个月，一天销售额最高达5000多元，净利润2000多元。

　　为此，乐城提出了“把蔬菜卖得像鲜花一样美丽，把鲜花卖得像蔬菜一样便宜”的口号。

　　分摊租金的问题上，乐城社区店会在临街的地方隔出一系列门面出租给商户，设立一条乐街，一定要尽可能是功能服务类。这样就可以很好地分摊租金。所以一个1300平方米的社区店，有一个低温菜市、一个超市、一个花市、一个美食城——乐食汇、一条乐街，这些共同组成了乐城邻里中心。

　　变革一定来源于渐变，不是骤变。任何失败的经验与教训本身就是财富，也是为创新而付出的准备和代价。我们要有这种心理、思想准备。要开始学会失败，学会欣赏失败，才可能有真正的变革和创新，核心是经营文化的变革，适应消费者对业态对生活的需求。

专家团队助力乐城模式

张文利（常务副总经理兼行政总监）

　　乐城在管理过程中不断引进专家团队，给每个团队/部门都配有相关专家，给予手把手的指导。

　　例如在营运方面，就全面引入了5S管理模式，通过它对企业内部营运管理部门流程和管理方法的梳理与带动，提升超市的现场管理水平。

　　当前每个企业都在对员工进行职业培训，乐城请了一家培训机构长期合作，进行常年顾问式培训。培训老师通过基层走访、员工互谈、定期调研等互动式的培训，起到了很好的效果。专家访谈比老板说教对员工来说更具可行度和亲和性。

　　专家团队的介入，使得乐城企业管理人员得到解放，更好地投入到本职工作。

　　微信也逐渐成为企业管理的重要工具。微信和手机的结合有两大功能很实用，一是微会议，让会议随时开，不受时间空间限制，通过其快速完成工作布置与工作汇报；二是微培训室，使得培训进入快餐式，用滴灌式养护企业人才发展。通过即时性强的微信，基本解决了企业办事拖拉的现象，工作效率大大提高。

责任到人的门店管理

沈华烽（乐城副总经理兼营运总监）

　　乐城在门店运营管理方面主要有7大方法。

　　门店员工手册。过去我们以手册厚为荣，但厚的手册有谁真正去看？乐城给员工手册做瘦身。任何员工入职只需阅读三本薄薄的手册：企业文化手册，员工工作指导手册和员工应知应会手册。通过这三本小册子可以很好地指导员工如何去工作，明白需要做什么，不能做什么。

　　微信是当前用得比较好的管理工具，使得管理更加扁平化。

　　将企业服务简化为五原则，深入人心，分别是顾客永远是对的、热心肠、欢天喜地退换货、天堂之音（礼貌用语与微笑）、让顾客占便宜。只有让顾客满意了，才能占据顾客的心。

　　门店管理表格化。管和理是两个不同的概念，管是监管，而理是理顺。以前我们只重视管而忽视了理，表格就是理最好的一个表现。

　　畅销品分析。营运部每个季度会出一份畅销品表格，筛选1500种商品，下发给门店和采购部，保证这些产品的库存和货位陈列。

　　数据分析与挖掘。超市每个月召开经营分析会，通过分析来客数、客单价、销售量等数据，发现问题解决问题，并不是简单地罗列数据。

　　以赛代训。比赛是一个非常好的培训手段。例如刚刚结束的陈列大赛，通过各个课长互相打分，达到互相学习、互相交流的目的。

　　总之，营运管理在我看来很简单，就是12个字，责任到人，持续指导，严格检查。

乐城设计九大技术

谢尚东（乐城工程总监）

　　乐城自主的业态模式在设计上包含九大技术：强制动线——前店后场——环形动线——现场厨房——中心岛——厅结构——儿童城——街景——五重灯光。

　　强制动线和环形动线在整个乐城设计中起主要作用，整个卖场围绕一个封闭的环形通道而建，当顾客进入卖场时，都会不由自主地按照乐城设计好的动线去购物。动线的好处是减少了卖场的死角，增加了销量。

　　乐城在设计过程中引入百货设计理念，使用了大量的厅结构。超市货架摆放就着环形动线在两边形成一个一个小厅，会让卖场品类区隔更明显。

　　中心岛在儿童乐园、现场厨房等得到多方面运用，可以有效分散客流，让顾客接触起来也更加生动，同时给动线规划加分。

　　儿童城虽然占有不少面积，但为客流引入贡献不小。通常在家电百货区域客流不是很理想，乐城正好在这些区域设置儿童城，让儿童的欢声笑语为卖场带来客流。

　　前店后场的现场厨房用透明玻璃给顾客以通透的感觉，顾客可以看到厨师全程制作美食的过程，也给顾客以安全感。

　　环境的美化可以提高销售的5%，街景是乐城布置环境的一种有效手段。

　　为了营造氛围，乐城对灯光进行了特殊处理——立体灯光。通过追光设计，将光直接射到商品上，引导顾客将注意力集中到灯光所在区域；洗墙灯技术则让顾客错误地感觉到卖场非常亮，不但装饰了灯光，也美化了购物环境，更提高了购物氛围。

生鲜经营五重境界

郑超（乐城生鲜经理）

　　4月份，乐城生鲜销售占比达到46%，而在开业初期，这一比例是53%。目前，乐城的生鲜、肉类、水产、面点等都是自营，整个自营占比能达到67%。

　　做好生鲜，首先了解顾客是谁，他们的需求是什么。通过分析，乐城生鲜的第一重境界是，为顾客提供基本生活的蔬果、肉蛋产品，解决基本生活需求，也是最简单的生鲜形式。

　　乐城生鲜自营的第二重境界，为顾客提供简单包装商品，满足顾客对品质、安全的追求。他们更注重生活品质的提升，对价格不敏感。同款商品要求采购两个品质不同的商品，满足不同要求。

　　第三重境界，为顾客提供精包装食品，年轻人更希望超市能为其提供经过加工处理的净菜、配菜，无需清洗的肉品，以及“只用活鱼做”的水产品，保证产品每日先做，绝不过夜。

　　第四重境界，更加注重品质。首先投入主要是人员，面点、面包、寿司师傅都是高薪聘请；坚持用好料，坚决不添加不应该添加的东西。

　　第五重境界，为顾客提供品牌、独有的加工成品，满足顾客个性需求。将顾客从餐厅拉回超市，是超市生鲜经营的最高境界。

采购要有所“不为”

魏娟（乐城采购总监）

　　超市采购应在品类聚焦上精选商品，在品项选择上要有重点。最难做的不是有所为，而要有所不为。在3000－5000平方米的标超中，要想覆盖大卖场3~5万的品类上不可能。我们要做的是在生鲜、食品、百货上做精、做专，获取更大优势。定位居民厨房，不求大而空，只求小而精。

　　很多人认为，乐城是精品超市，走高端路线。但精品不等于高价，我们做商品上的精，不做价格上的高。乐城商品组合为：70%的中端商品和30%的高端商品，后者包括10%的进口商品。采购商品时，在选择消费者喜欢的、能承受得起的商品的基础上，更注重差异化、有质量的商品。在常规品项基础上，我们引入了顶级品项，如同仁堂、獐子岛等高端商品，加强了商品的差异化。

品质是营销关键

李奇（乐城营销总监）

　　营销的核心不是营销商品，而是营销品牌。

　　乐城是注重品质的企业，也更注重对品质的宣传。但是如何对品质宣传，如何不陷入王婆卖瓜自卖自夸的境况，则需要巧劲儿来宣传。

　　乐城通过对大师们的营销，推出了寿司大师、面点大师、香卤大师、熟食大师等，使得消费者可以看得见、摸得着，让乐城的品质营销更加接地气。

　　对于生鲜自有品牌的营销，我们非常重视，因为生鲜自有品牌更能代表门店的特色和企业属性。比如我们专门推出的一款水产品自有品牌——“只用活鱼做”的水产制品。不断通过现场强化，告诉消费者乐城的品质，并且通过自杀式的“悬赏公告”，让消费者相信，乐城的水产品不会出现问题，并认同乐城品质。同样，乐城还推出了精品菜和精品肉的品类。

做好公司的“大管家” 

祝伟伟（乐城财务总监）

　　一个公司在经营上，都会有闲置资金，尤其是乐城，在筹备期间，有几千万的资金处于闲置状态。采取购买理财产品、定活两便、长期存单等多种形式充分盘活闲置资金，尽可能提高短期收益率，在筹备期间就取得了20多万元的收益。经营阶段，可以根据账期长短选择不同理财产品。

　　财务预算是财务管控的前提。正式营业后，乐城各个部门会提前做出每个月的预算，然后做一个财务汇总，根据销售、收费等资金流入，以及投资、合同付款时间等确定付款支出，细化到每一周。

　　在乐城，费用细分为8大类，66个小项。在各小项下面，也有更细化的项目和费用。只有这样，才能非常准确地核算出各项支出费用。

　　我们对资金一直采用高度关注、严格使用的标准，使资金一直处于活动的状态，深度挖掘资金潜力，保障用款安全。

超市迷你mall怎么做餐饮

徐晓东（乐城项目总监）

　　餐饮在商业综合体中扮演的角色越来越重。乐城在小吃城经营模式上主要采用的是双层管理体制，各档口可以根据自身经营情况自主组织营销活动，同时，也可以开展与超市联动的营销活动。在实际管理过程中，我们发现，小吃城的自我管理能力比较欠缺，乐城并不是进行淘汰，而是主动调整、帮助他们，让小吃城成为合肥特色，只有他们做大做强了，我们的收益才能稳定。

　　小吃城原来有6个档口，200多个座位，最初是为了保障人人有座位，但品种过少，对顾客吸引力大大减弱。后续进行了调整，压缩餐桌椅，增加了4个档口。如今，每个档口的销售不但没有下降，反而有了明显的上升。

自营并非想做就能做

卢健（安徽联家超市副总经理）

　　从2002年蔬菜水果做自营开始，然后是肉类、水产、豆制品等，直到2012年面点、熟食自营后，联家超市就在自营道路上越走越远。

　　关于生鲜经营模式，并非谁想做自营就能做，模式都是一点一点摸索出来的。2002年，当时超市企业本身才起步没几年，消费者还不习惯在超市买生鲜产品，联家自己也不知道怎么做生鲜，就先从租赁开始，因为好起手。

　　最开始联家虽没有资源和优势，但并没有放弃摸索，逐渐将租赁转化为联营，随着联营规模扩大，联家意识到，生鲜对于超市而言，已经成了不可或缺的部分，随后将联营转成自营模式。做自营可以紧随市场的变化而调整，做自营可以操控利润点，有充足的资源做竞争，同时也提高了可控力和影响。

　　生鲜光靠销量是不会挣钱的，一定要在生鲜管理上做到精细化。

　　每个企业都有自己的一套自营标准。比如在定价标准上，一箱毛白菜的成本到底是多少，这期间每一个环节都得做好。收货时，去皮也有技巧，有经验的收货工，收到的货能比同行高3~5个点。

　　减少损耗的一个技巧是适时变价，我们的门店有自主变价权，不限次数，由店长和生鲜负责人实行，拿苦瓜来讲，刚进来每斤是3.98元，这里面会有一些破损的、卖相不好的苦瓜，理货员会实时把这些苦瓜挑出来，破了一个口子，变价为2.98元，断了一截，可以卖2元，最后实在卖不掉，可以一包5毛钱，这样就降低了损耗。

Fresh&Easy的美国梦

张智强（国际SPAR中国代表）

　　传统的经营方式适合50、60后消费者，对于80、90后的消费者，他们更喜欢便利的购物方式。我想说的就是美国这样一个便利超市——Fresh & Easy。

　　这个超市2008年前后成立，属于英国零售大佬TESCO旗下，并在美国加利福尼亚州、亚利桑那州、内华达州等西部城市开业。

　　他们这样告诉消费者：我们的店1000平米（美国超市的平均面积是3000平方米），小于普通超市，而且靠近社区。新鲜营养，丰富的有机食品，琳琅满目的预加工家庭配餐，健康、方便、又不贵。

　　“Fresh & Easy”自有品牌系列商品是绝对的亮点：无反式脂肪、不加人工色素、也不含人工添味剂。“Fresh & Easy”自有品牌占70%以上，这个超市在开业前半年，试验店坪效是行业平均数的2倍。

　　另外一个特色是包括其商标、宣传语等都使用手写体的字体，拉近与顾客的距离。尤其是自有品牌的包装设计，大量的标牌、购物袋等使用了手写体。

　　这些店的影响力，也使得美国在社区店业态上前进了一大步，沃尔玛为此专门开辟了社区店，追着Fresh & Easy开。

　　尽管这个店做得很出色，今年3月份，TESCO已决定撤出美国。这给我们留下了一个思考：好的店铺不适应当地的实际一样面临关店的境遇。

5S管理在乐城

刘芳国（台湾5S管理专家）

　　乐城从一开始就把总部架构起来，并实施运营标准化、开展培训体系，非常有魄力。

　　做管理，细节是关键。5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。5S其实是顾客很容易感受到的，是个讲究细节、指导主管如何做管理。

　　从卖场的标识也能看出，卖场用不用心。很多超市卖场的标识，做得很精致。

　　5S很重要，许多服务业现在已经开始引入这种管理。比如在厨房里，所有的清洗池分三种：洗菜、洗肉、洗鱼。刀也分好多种，包括切菜、切肉、切鱼、切熟食等。熟食都要将原料留样，选取100~300克原料放置于冰箱，保留48小时后，以防顾客出现中毒等问题时可以及时查找原因。

滴灌式内训体系

胡春才（零售培训专家）

　　针对乐城，我们采取持续跟踪的滴管式培训方式，杜绝了以前的“听听激动，想想感动，回去就是没行动”的无效培训。

　　我们找全体课长以上干部逐一面谈，了解每个人的工作经历、目前的工作表现、对工作职责的理解有哪些强项、存在哪些短板；为各级管理干部答疑解惑，为王总和高层增加一个专业的视角；开办长达一年的卓越店长训练营，全面系统地培训营运干部，储备优秀店长人才。

　　今后还将继续发展训练营，全体学员都必须背着指标参加；每个月对学员进行考评，严格奖惩；利用SGS和神秘客的基本规则对乐城进行检核；全力以赴帮助学员完成知道——悟道——做到——得到的成长过程。

未来超市的信息系统

叶为民（江苏百年软件科技有限公司）

　　系统按照乐城的企业文化，将整个零售企业布局在中间，左手是供应商——乐商，右手是消费者——乐人，实现了大总部、大后台、大平台的协同能力。

　　百年软件在乐城IT架构中将坚持零售企业信息化战略转型思路分成了三个阶段：第一，基础搭建阶段，构建供应商关系平台、核心业务平台、消费者服务平台、运营支持与战略管控平台等四大平台；第二，和乐城一起通过这四大平台，努力提高消费者满意度，加强内部预算管理与控制，最终实现与供应商的供应链的深入协同；第三，将达成一个BR的深入增值应用，以及平台的不断升级与完善。

　　虽然系统上线的时候就只有一家店，但是大连锁大布局主旨下的IT布局，形成了一个企业的数据总线，连接若干子系统，包括与外部系统的对接，有效地去实现内部数据和外部数据的衔接。

　　未来还将对该系统进行改进与升级，例如解决自助收银系统的四个弊端，实现移动POS的应用；挖掘和整理CRM数据，提升客流转化率，使数据营销更有针对性；实现OPL的自动补货；BI增值应用与知识转移；SRP供应商深度协同，实现供应商管理库存；预算及绩效管理系统等等多个方面。

电子标签的本土化

韩梅（特赢力信息技术有限公司）

　　在最近一年的时间里，我感受到了电子标签的本土化需要及特色。

　　电子标签本土化第一个需求仅仅管理价格是不够的。它还要显示明亮，吸引眼球，能很好地吸引消费者注目。由于现在促销很频繁，价格最好能预存到电子标签中，可以做出秒杀。

　　标签不能只是用来看，更要有互动。标签上可以有按键，消费者看了以后，如果核实信息，可以通过按键来确认，这样的互动可以很好地提升管理。

　　更重要的是进行VIP服务，例如，消费者拿着VIP卡，靠近标签时，标签自动显示“某某，您的价格是多少”，还可以根据消费者购物记录发送促销记录，进行针对性促销。

　　最后，由于货架空间是有限的，电子标签可以作为虚拟陈列的展示窗口。事实上，未来每一个标签都是物联网上的节点，我们可以透过这个小小的标签，把实体店和虚拟店做出一个很好的结合。