几乎所有的零售商都会受到库存的困扰，“库存”已经成为困扰零售业发展的重要难题之一。传统的库存模式让零售企业承受着巨大的库存成本和资金链断裂的风险，更重要的是在供应链上的信息流无法有效地实现共享，使原始供应商由于收到的信息扭曲而导致需求放大的现象。

　　联合库存管理则强调供应链上各个节点企业共同参与库存计划的制定、执行，供需双方的运作过程不再相互独立而是相互支持和影响，通过链上企业之间的协调运作使供应链上整体库存水平与预期需求保持一致，消除由于信息扭曲导致的需求放大现象。这里以生鲜农产品为例来谈谈L超市是如何运用联合库存管理的。（注：L超市创建于1991年5月，经过20多年的稳定快速发展，目前已成为中国连锁零售业超大型超商企业，形成了大型综合超市、便利店等多元业态互补的竞争优势。）

　　建设物流战略伙伴关系

　　L超市生鲜农产品供应链的主体包括蔬菜生产基地、水产品供应商、其他生鲜食品供应商、生鲜加工配送中心等，物流链上各主体之间关系的紧密程度在很大程度上影响着生鲜农产品供应链的建设水平和运作效率。

　　L超市目前已全面推进生鲜农产品自营，经营的生鲜业务范围不再只是作为终端零售商，而是向供应链上游延伸。2006年就开始主推的两大生鲜项目：“天元冰鲜肉”和“L蔬菜”品牌。目前天元猪肉已形成L超市自有基地，全面满足门店的日常需求。截至2012年底，L超市的自建生鲜蔬菜基地达332个，生鲜蔬菜物流链上的环节和主体都大大简化，完全可以做成一条从田头到餐桌的无缝物流链，其具有创新性的“蔬菜经营内部承包机制”，为员工收入增加提供了另外一种方式，既保证了门店生鲜蔬菜的销售，又将店面利润与员工收入相结合，同步增长。

　　在超市信息系统的帮助下，L超市跟其生鲜产品供应商进行物流运作。他们之间的关系除了以招标方式形成的契约合作关系，还有超市以渗透供应商产权的形式进入供应商内部，通过产权渗透的方式也可以达到优化生鲜供应链和降低生鲜农产品质量的不确定性的作用。L超市这种扩大源头采购的方式，强化了超市与供应商的协作和战略伙伴关系。　　

　　建设生鲜食品配送中心

　　生鲜食品配送中心建立后，L公司直接从生鲜产品基地集中采购进货，一方面可以减少中间环节，降低农产品的交易和运作成本；另一方面门店所需生鲜食品的集中采购又可以加强超市采购时的谈判能力，同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中间商和供应商，增加超市供应生鲜产品的安全系数，解决消费者对产品来源不清的担忧。

　　1、订单管理。L公司的配送中心拥有高效的订单管理系统，各家门店依据自身的生鲜数量，实时的在订货通讯平台上将数据传输到配送中心。配送中心在接收到门店的补货信息后，根据所需商品的数量和需要配送的日期生成配送订单，所有生成的订单按照配送日期进行汇总，订单的生成过程只需要十分钟左右。然后，将创建成功的门店送货定单按照订单上的货物类型发给供应商、仓储部门、加工车间，供他们按时组织配货、加工、配送作业。

　　2、区分产品配送模式。为了保证生鲜产品的新鲜度和减少超市的库存，L超市生鲜加工配送中心对不同物流类型的生鲜食品实行不同的物流配送模式。例如，大米、土豆等采用存储型物流运作，来保证非生产季节的需要；水产品类则依据各家门店需货量和需货时间来进行直接配送；另外从国外进口的生鲜类食品则需要采取中转型物流运作形式；肉类、蔬菜类等采取加工型物流运作模式，在配送中心就完成这类产品上架前的最后加工和包装，送到门店后便可直接上架。

　　配送模式确定后，L超市生鲜配送中心根据订单任务和有效库存，对配送人员和配送商品的车辆进行合理有效的分配。配送路线是由计算机系统智能生成的路线，同时根据实际情况由配送人员进行合理调整，使得在配送过程中更准确合理。

　　3、数据信息处理系统。L公司配送中心配有自己的数据库和信息处理系统，对内可以与超市总部和门店通过EDI进行数据传输，是联网的，门店也可以通过信息系统查询相关的订单情况；对外与供应商也是联网的，配送中心可以实时与供应商进行信息交流，门店可以查看供货的具体情况，供货商也可以在完成相应的生鲜食品供货后，通过访问L超市数据库寻求其他需要供应的买家。生鲜加工配送中心以信息系统为核心，将供应链上的上下游企业整合起来，实现了物流、商流和信息流的统一；以信息系统为核心也使得L超市内部的信息流通顺畅，保证了部门间工作的协调性，减低超市内部门间的摩擦和交易费用。　　

　　信息平台建设

　　L超市是我国零售业信息化最早的超市之一，其商业智能系统采用了数据库服务器-应用服务器-客户浏览器三层结构，即B/S（浏览器/服务器）结构。采用这种结构的系统兼容支持很多软件和网络协议，可以方便的与Internet相连或进行扩展；系统采用的是微软产品，平台稳定性高，在日常维护和运营上面成本相对其他产品有突出的优势；而且整个系统的客户端是IE浏览器，使得整个商业智能系统操作简单，客户和员工能很容易上手，提高了系统的运作效率。在商业智能系统的基础上L超市还推出了电子商务平台的OK网，目前营业收入近亿，进入了盈利阶段，实现了将实体商业网络和虚拟商业网络的结合。

　　L超市信息系统的建设也使得总部可以通过Internet查看并了解各个部门的运作情况；供应商可以根据配送中心库存或各门店的销售情况，提前组织产品，进行补货运作；零售门店通过终端的数据输入设备及时地将销售信息上传到数据信息中心供其分析，也可以查看所需货物的配送情况。通过信息系统平台的建设，L超市的总成本下降了10%左右，供应链上节点间的运作效率也大大加强。　　

【建议】

　　建立公正公平的利益分配机制

　　L超市依靠其强大的销售网点和资金实力可能会将自己处于强势地位，生鲜农产品供应商与其相比可能处于弱势地位，但是随着电子商务等新兴商业模式的兴起，传统的商超渠道正在受到巨大的冲击，供应链是未来决定零售商渠道生死的重要因素，当利益分配严重不合理时，供货商如果离你而去，那你就变得一文不值，终将会失去品牌，失去市场，失去生命。因此L超市要处理好与供应商、与供应链上节点企业之间的关系，建立公平合理的利益分配机制，赢得市场竞争中的最后胜利。

　　充分利用第三方物流企业

　　L超市的80%以上门店分布在江浙皖一带，所以生鲜农产品配送中心可以采取直接将生鲜农产品配送到各门店而不用将业务配送给第三方物流企业，大量的门店需求使得配送中心拥有规模效应，物流运作费用的平摊使得L超市可以将物流业务自营。

　　但是，在华东以外的L超市门店并不像江浙一带集中，完全可以将生鲜农产品的配送业务外包给专业的第三方物流企业，第三方物流企业能够为其提供专业的服务。L超市将物流业务外包给第三方物流企业，也能更集中精力的发展自己的核心零售业务，因为自营配送业务将占用超市集团大量的固定资金，阻碍超市资金的流动。

　　构建全方位的产品安全监督网

　　生鲜农产品与人们的日常生活息息相关，生鲜农产品经营企业更应该建立安全监督网。L超市可以从以下几个方面来确保生鲜食品的安全：组建公司食品安全部及食品检测中心，强化对生鲜食品、农产品的监督检测职能；对生鲜农产品供应商的农产品质量进行动态的监控和评估，提高农产品供应商进入L超市的质量门槛，终止一些生产工艺原始、出现重大质量问题的农产品供应商；强化企业内部人员对于质量的考核以及培训，提升食品安全相关制度执行的有效性。

启示

　　实施生鲜自营的“农超对接”模式

　　“农超对接”模式的实施，可以使超市从流通采购成本以及对生鲜农产品的质量监控方面，农户从运输难及风险方面，消费者从安全和价格方面都实现了改善优化，也为整个供应链上节点之间的协调提供了很好的基础。

　　L超市实施“农超对接”后无论是从供应链内的交易费用、流通损耗还是从产品质量的保证方面都得到了极大的改善。L超市作为国内最大的连锁超市，本身具有雄厚的资本和覆盖面广阔的门店，具有规模效应可以实行自营生鲜食品的“农超对接”模式。它的生鲜自营模式可以为同样具有雄厚资本的其他连锁超市所效仿采用，实现上述利益的优化；而“农超对接”可以为中小连锁超市采用，从而改善食品安全和降低生鲜产品的外生交易成本。

　　构建供应链信息系统

　　联合库存管理的实施前提之一就是信息系统、物流技术支持。

　　L超市作为供应链上的核心企业，旗下的生鲜物流配送中心有着协调中心的功能，各供应商或大型农户以L超市的系统作为他们之间信息交流、传递的系统。配送中心与集团内的其他部门、供应链上其他节点企业采用EDI进行数据传输，通过Internet进行信息实时更新、交流。

　　这样不但可以对需求进行精准的预测以制定相应的库存控制策略，而且同一平台上的实时信息沟通也为供应商更准确的配送生鲜食品提供了很好的工具。基于这样的信息系统，供应链上节点企业整体运作效率大大提升，L超市的总成本降低10%左右，更是创造了低于沃尔玛的配送费率奇迹（注：2012年，沃尔玛的配送费率为4.5%，L超市为2%）。

　　集中发展模式

　　L超市也一直是采用集中式发展战略先空投一个大卖场，站稳后迅速扩展为根据地，随后便地毯式的向便利店和食品加强超市扩延开来。

　　这种多业态的互补效应和规模效应使得L超市成为现在国内最大的连锁超市巨头。而且从L超市的区域发展看，也是先从上海开始，立足华东，辐射全国。集中发展模式给生鲜食品经营带来的好处是，大规模的集中采购可以在与生鲜食品供应商进行价格谈判时处于优势地位，降低生鲜食品的采购成本；规模运输和加工带来的损耗减少和费用平摊可以进一步降低生鲜食品的物流成本，为市场上的消费者带来物美价廉的物品。