在互联网繁荣时期，鞋类零售网站Zappos曾拼命努力，在一个拥挤的领域里脱颖而出。

　　那是1999年，网站的创始人做出的一个疯狂的决定——提供免费送货和免费退货服务——最终帮助公司认识到，它真正的竞争优势不在于价格，而是对客户服务的极大关注。

　　这一理念的关键之处在于，做在线商务的网站远远不能仅做一家网站，还要控制从仓储、填单到送货的整个零售链。

　　今天，大部分在线公司复制了Zappos的战略，互联网销售额直线飙升。

　　然而，在那一年，Zappos公司的创始人尼克·斯威姆宣称，它将成为“鞋中的亚马逊”。（后来证明，他的这个说法具有预见性：Zappos在2009年被亚马逊以超过12亿美元的价格收购。）

　　为了给他的公司融资，斯威姆找到了风险投资人谢家华。条件是斯威姆要找来一些真正懂鞋的人。为此，斯威姆雇用了曾在诺德斯特隆百货公司（Nordstrom）卖鞋的弗雷德·莫斯勒。于是，谢家华答应出资，他提供公司数月的资金，直到公司能从更大的风投机构那里募集到更多的钱。

　　免费送货和免费退货拯救了Zappos。但这一步还有另一种重要性：它使公司认识到，它的关键竞争优势是与客户的关系，而不是提供最多的产品选择。

　　这种认识反过来促使公司在2003年决定，不再让鞋厂控制鞋的存放与运输，开始寻求掌握库存。斯威姆说：“到一定时候，我们就认识到Zappos实际上不是一家互联网公司或技术公司，我们实际上是一家鞋店。”

　　当然，让鞋厂来处理订单风险较小，即便是有一千双荧光绿色的运动鞋没有人要，公司也不至于受到重创。但是谢家华意识到，对于顾客来说，确保及时正确地发货和退货政策一样很重要。在一次小酌之后，他们决定——这一次又没有数据表和麦肯锡（McKinsey）顾问——做出另一个重大决策。

　　转眼之间，这家虚拟鞋店就变成了实体店，在它的仓库里，放着几十万双鞋子。这么做当然冒险，但让Zappos掌控了与顾客互动的大部分环节。Zappos解聘了它的物流公司，开始建设自己的系统，大胆取名为“威士忌”。

　　随后，销售出现爆涨。2000年的销售额是160万美元，第二年即达到860万美元，在接下来的一年又达到3,200万美元。有了这个系统，Zappos可以随心所欲地为顾客服务，包括通过电子邮件带给顾客惊喜，告诉他们送货时间不再需要一周，而是两天以内，后来又变为隔夜送达。

　　今天的Zappos仍然提供免费送货服务，退货政策的时效是30天，现在是整整365天。它如今是亚马逊的一个部门，销售额为16亿美元，但这个部门用热情维护住了它的紧密交织、有如宗教一般的奇特文化。

　　它甚至有自己的圣经——《Zappos文化书》。Zappos如今积极向众多公司提供建议，涉及客户体验以及如何打造持续的企业文化等问题。

　　它在《财富》杂志的“最佳工作场所排行榜”上排名第11位，在全美零售商协会基金会/美国运通客户选择奖上排名第三。

　　要是没有那个凭感觉做出的、没有经过充分研究但是意义重大的决定，这一切都不会发生。

　　（詹妮弗·因戈尔德）